Как истории помогают благодарить коллег и создавать новые поводы для благодарности

На примере компаний «Lotte» и «Петрович» объясняю, как организовать обмен историями, чтобы исследовать положительный опыт и укрепить культуру компании.

Многие компании проводят мероприятия по обмену благодарностями. Обычно это происходит так: команда собирается в конференц-зале или на планёрке, руководители озвучивают успехи сотрудников, коллеги говорят: «Молодец! Так держать!».

Потенциал такой благодарности невелик. Отличившиеся сотрудники получают признание — это важно. Но для остальных коллег в мероприятии мало пользы — вряд ли они смогут отрефлексировать или повторить этот опыт. Коллеги видят, какие поступки и достижения возможны, но не понимают, что конкретно помогло к ним прийти. Через простые перечисления успехов и похвалу команда вряд ли чему-то научится.

Я предлагаю углубить обмен благодарностями с помощью инструментов стратегического сторителлинга. В статье на примерах сессий для компаний «Lotte» и «Петрович» объясняю, как организовать обмен историями, чтобы поводов для благодарности в компании стало ещё больше.

Истории — мощный инструмент по преобразованию культуры. Они помогают отмечать и поддерживать поступки, которые мы хотим чаще видеть в компании. Рассказывая истории, мы можем не только благодарить, но и исследовать, что помогло случиться поводу для благодарности. И по мотивам этой истории преобразовывать среду в компании так, чтобы таких историй становилось ещё больше. Получается эдакий эффект кругов на воде. Один сотрудник делится историей, другой говорит «Спасибо!», а вся команда понимает, как можно поступать, и начинает позволять себе это. В итоге история влияет на весь коллектив и постепенно преобразовывает культуру.

Для того, чтобы провести обмен благодарностями через истории, не нужно долгой подготовки. Организуйте командную встречу. Поделите коллег на группы по 3−4 человека и предложите обменяться историями. Вспомнить событие, когда сотрудник испытал чувство гордости, помогут специальные вопросы. Можете воспользоваться и адаптировать под свою команду вопросы, которые я составил для сотрудников «Lotte». Они работают так, чтобы в процессе рассказа человек не просто вспоминал, за что он благодарен, но и учился чему-то новому:

«Расскажите о моменте, когда ваш коллега обрадовал вас тем, что поступил не так как было бы проще, а так, как было правильно поступить, хоть это и было сложнее. Что происходило? Что помогло ему решиться на этот поступок?»

«Расскажите о моменте, когда вы были искренне рады, потому что решиться поступить по-Lotteвски вам вдруг стало чуть проще, чем обычно. Что происходило? Что помогло вам решиться и что вы сделали?»

«Расскажите о моменте, когда вы с гордостью наблюдали за поступком коллеги, который он не обязан был совершать, и думали: “Как здорово, что он умеет…, потому что без этого было бы куда сложнее поступить именно так”. Что происходило?»

«Порой, чтобы поступить определённым образом, нам нужно “разрешить” себе этот поступок. Расскажите о моменте, когда, наблюдая за происходящим вокруг вас, вы вдруг подумали с улыбкой: “Вот как тут можно оказывается поступать с гостями / коллегами! Как здорово!”. Что происходило?»

Участвовать в обмене историй могут как сами сотрудники, так и их руководители — зависит от цели сессии.

К примеру, в компании «Lotte» была задача — научить сотрудников делиться моментами благодарности, чтобы каждый в команде чувствовал себя признанным, окружённым заботой и проще решался на позитивные действия. В сессии участвовали сотрудники.

В компании «Петрович» задачу сформулировали иначе. Нужно было, чтобы руководители вспомнили моменты гордости за свою команду, почувствовали благодарность к себе за то, что поддерживают позитивные действия своих сотрудников, и ощутили поддержку коллег. В сессии участвовали топ-менеджеры и руководители команд.

Обмениваясь моментами благодарности, люди учатся тому, что делали герои историй. Анализируя эти моменты, легко отследить, что конкретно помогало коллегам и как решиться делать так же в будущем.

К примеру, вот какую историю вспомнила одна из участниц на мастер-классе в компании «Lotte»:

«Однажды у гостя отеля случился досадный инцидент во время чаепития. Поднос криво стоял на столе и, когда гость поставил на него чайник, вся конструкция оказалась на полу. Гость не сдержался и от неожиданности выругался матом.

По внутреннему регламенту персонал пятизвёздочного отеля не может использовать нецензурную лексику ни при каких обстоятельствах. Но в этот раз сотрудник, находившийся рядом, «поймал волну» гостя и тоже выразился матом несмотря на правила — разумеется, не по отношению к клиенту, а по отношению к ситуации, не зависящей от клиента или коллег. В этот момент гость немного выдохнул, потому что почувствовал себя понятым — не один он злится на ситуацию, сотрудник на его стороне. В итоге конфликта не возникло.

Я подумала, что регламент, конечно, отменять не стоит, потому что это ситуация-исключение. Но вот если бы мы начали проводить тренинги по невербальному общению, чтобы коллегам было проще подстраиваться и «ловить волну» клиента, мне кажется нашим коллегам было бы проще сориентироваться в подобных ситуациях".

После того, как участники рассказали свои истории, предложите слушателям в группах поделиться обратной связью.

Сформулировать комментарии можно по структуре:

«Когда я узнаю, что в нашей команде есть люди, которые, как и ты, ценят такие поступки, я чувствую…»

Даёт рассказчику почувствовать, что его услышали. Он понимает, что справился с задачей и поделился историей, которая вызывает отклик.

«Из этой истории я узнал, что ты ценишь, когда наши люди делают…, даже если…»

Помогает рассказчику понять, что его история говорит о нём в настоящем — что он ценит, кем восхищается, какие поступки отмечает.

Слушатель, проговаривая ОС, закрепляет мысли и открытия, которые он сделал о своём коллеге, узнаёт его глубже.

«Спасибо, что ты поддерживаешь такие поступки, потому что благодаря этому у нас / наших клиентов становится больше…»

Помогает рассказчику увидеть, насколько важны такие ситуации и его к ним отношение. Участники связывают историю с результатом, который становится возможен благодаря этому положительному опыту.

Заключительная часть сессии — выделить из историй опыт, который хочется приумножить, и придумать практики, которые помогут сотрудникам чаще поступать, как герои историй.

Выберите 1−2 конкретных поступка, которые вы хотите чаще видеть в своей команде. Например:

«Открыто признавать ошибки и заранее говорить, если что-то идёт не так».

«Отвечать за результат работы целиком, а не только за свою зону ответственности».

В формате брейншторма обсудите с командой два вопроса:

Что вы можете сделать (как себя вести, какие процессы внедрить, что поменять в компании), чтобы те, кто уже так поступают, подумали: «Здесь и правда ценят такие поступки!»

Что вам нужно сделать (как себя вести, какие процессы внедрить, что поменять в компании), чтобы те, кто пока не начал так поступать, подумали: «Здесь можно так поступать!»

Процесс можно построить в игровом формате. К примеру, в компании «Петрович» мы фиксировали идеи команд на флипчарте, затем устроили голосование за лучшую, а победителям вручили приз. Выиграла идея «Нейминг и топонимика» — участники предложили называть разные локации в компании в честь отличившихся сотрудников. Допустим, идёшь по строительному магазину и видишь площадку имени Дмитрию Ивановича. На табличке написано:

«Дмитрий Иванович на этой площадке заметил оголённые провода и не постеснялся об этом сказать, хотя это не было его зоной ответственности. Провода убрали, а наша работа стала безопаснее. Дмитрий Иванович — красавчик, будьте как он!»

Когда по всей компании расположены такие артефакты, они, как в зеркале, отражают культуру компании. Становится понятно, какой вклад вносят люди, с какими коллегами работают сотрудники и какие поступки ценят в компании.

Идеи с таких сессий — ценный ресурс, из которого вы сможете черпать конкретные практики, мотивирующие нужное вам поведение. Фиксируйте все — они лучше советов приглашённых консультантов или примеров из книг, потому что строятся на реальном опыте команды. Такие идеи всегда будут настолько смелыми, насколько команда готова к этому. Их останется только проработать и внедрить в рабочий процесс.

Потенциал командного обмена историями куда больше, чем просто похвала или перечисление достижений. Через историю мы исследуем опыт сотрудника — что двигало этим человеком, какие трудности он преодолел, как решился на такой поступок. Когда мы извлекаем из ситуации полезные рецепты, изучаем и внедряем их, то можем увеличивать количество таких результатов в будущем.

Проводить сессии обмена историями можно в отделах или среди руководителей — на любом уровне компании они будут работать. Участники выйдут после таких сессий с тёплым ощущением, что у них есть способ на что-то повлиять.

Если вы захотите провести такой процесс в своей компании, пишите — поможем советом или вовсе приедем провести!