Как истории помогают благодарить коллег и создавать новые поводы для благодарности

На примере компаний «Lotte» и «Петрович» объясняю, как организовать обмен историями, чтобы исследовать положительный опыт и укрепить культуру компании.

Многие компании проводят мероприятия по обмену благодарностями. Обычно это происходит так: команда собирается в конференц-зале или на планёрке, руководители озвучивают успехи сотрудников или вовсе зачитывают со сцены результаты за период, а затем говорят: «Молодцы! Так держать!».

Потенциал такой благодарности невелик. Даже если отличившиеся сотрудники чувствуют признание, что само по себе бывает не часто, то остальным коллегам это мероприятие несёт мало пользы. Да, сотрудники увидят, какие поступки и достижения возможны, но не все отрефлексируют, что конкретно помогло коллегам достичь высот, а значит, не все смогут превратить благодарность в свои будущие поступки. Через простые перечисления успехов и похвалу можно подчеркнуть ценность тех или иных поступков, но трудно помочь другим сотрудникам решиться поступать так же.

Я предлагаю углубить обмен благодарностями с помощью инструментов стратегического сторителлинга. В статье на примерах сессий для отеля Lotte Санкт-Петербург и СТД «Петрович» объясняю, как организовать обмен историями, чтобы по итогам в компании стало больше поводов для благодарности.

«В одном из наших СТЦ (строительно-торговый центр) был случай: клиент приехал крайне недовольный то ли скоростью доставки заказа, то ли его составом. Он требовал к себе директора СТЦ с криками вроде: “Да я к вам больше ни ногой!”.

Директор пришла и сразу пригласила клиента обсудить ситуацию в свой кабинет, но он был настолько на взводе, что, видимо, решил высказать всё на месте. В итоге директор выслушивала гневную тираду в коридоре, стараясь найти рациональное зерно в претензиях и придумать решение для сложившейся ситуации.

В этот момент из кофе-поинта, который работает на территории СТЦ, на перерыв вышла сотрудница-бариста. Она вывесила табличку «Перерыв» и направлялась к выходу как раз по тому коридору, где были разгневанный клиент и директор. Проходя мимо них, она остановилась на секунду, вернулась и, глядя в глаза клиенту с тёплой улыбкой, очень доброжелательно сказала: “А давайте я вас кофе угощу!”.

Клиент, видимо, не ожидал такого поворота. Он выдохнул, сказал: “Давайте”, и все трое вернулись в кофе-поинт. Когда за чашечкой кофе накал страстей упал, выяснилось, что с заказом всё в целом в порядке, и исправить ситуацию очень просто. Кончилась эта история фразой клиента: “Ладно. Куда я от вас уйду, вы же лучшие”. Той сотруднице я до сих пор благодарна за её смелый и добрый поступок!»

Вот такую историю вспомнила одна из участниц на сессии в компании «Петрович»:

«Расскажите о моменте, когда ваш коллега обрадовал вас тем, что поступил не так как было бы проще, а так, как было правильно поступить, хоть это и было сложнее. Что происходило? Что помогло ему решиться на этот поступок?»

«Расскажите о моменте, когда вы были искренне рады, потому что решиться поступить по-Lotteвски вам вдруг стало чуть проще, чем обычно. Что происходило? Что помогло вам решиться и что вы сделали?»

«Расскажите о моменте, когда вы с гордостью наблюдали за поступком коллеги, который он не обязан был совершать, и думали: “Как здорово, что он умеет…, потому что без этого было бы куда сложнее поступить именно так”. Что происходило?»

«Порой, чтобы поступить определённым образом, нам нужно “разрешить” себе этот поступок. Расскажите о моменте, когда, наблюдая за происходящим вокруг вас, вы вдруг подумали с улыбкой: “Вот как тут можно оказывается поступать с гостями / коллегами! Как здорово!”. Что происходило?»

Истории — мощный инструмент по преобразованию и укреплению культуры. Они помогают отмечать и поддерживать поступки, которые мы хотим чаще видеть в компании. Рассказывая и слушая истории, мы лучше понимаем, что помогло коллеге поступить определённым образом и в итоге заслужить благодарность. А ещё в этом процессе мы осознаём, как стоит преобразовать среду в компании, чтобы другим сотрудникам было проще решиться так поступать. Но всё это становится возможным, если не просто благодарить, а особенным образом делиться особенными историями.

Чтобы обмен историями был полезен, предложите участникам вспомнить события с помощью специальных вопросов. Ниже я оставляю вопросы с сессии Lotte, которые вы можете взять в готовом виде или адаптировать под свою команду:

Участвовать в обмене историй могут как сами сотрудники, так и их руководители — зависит от цели сессии.

К примеру, в отеле «Lotte» руководителям было важно, чтобы сотрудники развили привычку делиться моментами благодарности. Хотелось, чтобы каждый в команде чувствовал себя признанным, окружённым заботой и в итоге быстрее и проще решался на полезные для гостей поступки. Поэтому в сессии участвовали сотрудники, которые вспоминали, рассказывали и слушали истории про поступки друг друга.

В компании «Петрович» задачу сформулировали иначе — эмоционально закрыть горячий сезон продаж, вспомнить моменты гордости за свою команду и выразить признание друг другу за поддержку своих команд. В итоге в сессии участвовали топ-менеджеры и руководители команд, а делились они историями про поступки своих сотрудников.

Эти вопросы-подсказки нужны для фокусировки памяти. Вопрос «Расскажите о случае, когда вы были благодарны коллеге» тоже поможет вспомнить полезные истории. Но, как показывает мой опыт, более подробная формулировка вопроса помогает вспомнить событие более полно и более насыщенно рассказать о нём.

Сам процесс обмена историями не требует предварительной подготовки: организуйте командную встречу, объедините коллег в группы по 3–4 человека, предложите вопросы-подсказки и дайте 2-3 минуты на то, чтобы вспомнить события.

Сам процесс рассказывания историй помогает людям узнать, к каким последствиям приводят те или иные поступки коллег. Но обратная связь на рассказанную историю чаще всего представляет собой эмоциональный отклик вроде: «Какая трогательная история!». Это уменьшает потенциал истории и самого разговора до благодарности здесь и сейчас.

Поэтому, помимо вопросов-подсказок, обмен историями благодарности стоит дополнить полезной обратной связью. К счастью, обучать людей искусству поддерживающей обратной связи не нужно — для задач этой сессии достаточно предоставить участникам несколько открытых фраз, которые помогут сформулировать ответ на историю максимально полезным образом:

«Эта история навела меня на мысль: чтобы наши люди чаще решались так поступать, нам нужно обучать людей навыкам эмпатии и доброжелательной коммуникации. А ещё рассказывать истории о том, как кто-то включился в разрешение подобной ситуации, чтобы коллеги не считали, что “влезают не в своё дело”, и не стеснялись приходить на помощь».

И рассказчику, и группе эта фраза помогает пойти на шаг дальше и на основе истории придумать способы поддержки таких поступков в будущем.

Эта обратная связь требует самой большой глубины, поэтому даётся в третью очередь.

«Эта история навела меня на мысль: чтобы наши люди чаще решались так поступать, нам нужно…»

«Больше всего в твоей истории мне понравился момент, когда бариста не прошла мимо, а остановилась, чтобы попробовать повлиять на ситуацию, хотя это не было её задачей».

Рассказчик благодаря этой обратной связи слышит, как его история была воспринята слушателями, и чувствует удовлетворение от того, что ему удалось передать смысл, а не просто рассказать о прошедших событиях.

А группе эта фраза помогает синхронизироваться и понять, кто и как понял рассказ.

«Больше всего в твоей истории мне понравился момент, когда твой коллега мог бы сделать…, но вместо этого пошёл на шаг дальше и сделал….»

«Спасибо, что ты поддерживаешь такие поступки. Благодаря этому у нас становится больше людей, которые умеют работать в кризисных ситуациях. А ещё больше клиентов чувствуют себя услышанными».

Рассказчик своей историей поблагодарил кого-то из коллег, а эта фраза возвращает ему благодарность слушателей за поддержку таких поступков.

Группе эта фраза помогает услышать, как много хорошего на самом деле даёт один небольшой поступок, потому что каждый продолжает эту фразу по-своему, открывая всё больше и больше позитивных последствий поступка коллеги.

«Спасибо, что ты поддерживаешь такие поступки. Благодаря этому у нас / наших клиентов становится больше…»

Идеи с таких сессий — это ценный ресурс, из которого вы сможете черпать конкретные практики, поддерживающие полезное для компании поведение. Кроме того, эти идеи лучше советов приглашённых консультантов или примеров из книг, потому что строятся на реальном опыте команды. Такие идеи всегда будут настолько смелыми и радикальными, насколько команда готова. А это значит, что внедрение этих идей не вызовет сопротивления, их останется только проработать и внедрить в рабочий процесс.

Когда по всей компании расположены такие артефакты, культура компании становится более осязаемой и наглядной. А благодаря этому больше людей решаются на подобные поступки, а значит, становятся новыми героями будущих историй благодарности.

«Признавать ошибки и заранее говорить, если что-то идёт не так».

«Отвечать за результат работы целиком, а не только за свою зону ответственности».

Обменяться историями благодарности и порефлексировать над тем, что помогает сотрудникам совершать такие поступки — это хорошо. А сделать что-то, чтобы таких поступков становилось больше — ещё лучше!

Именно на это и направлена заключительная часть сессии — в ней мы выделяем из историй опыт, который хочется приумножить, и придумываем практики, которые помогут сотрудникам чаще поступать, как герои историй.

Объедините участников в мини-группы и предложите выбрать 1–2 конкретных поступка, которые совершили герои историй, и которые участники хотят чаще видеть в своей команде. Предложите сформулировать эти поступки в виде предложений, начинающихся с глаголов, например:

Какие «счастливые концовки» вы можете осознанно создавать для тех, кто уже решился так поступать, чтобы ваши сотрудники подумали: «Здесь и правда ценят и признают такие поступки!»?

Что вы можете сделать (как себя вести, какие процессы внедрить, что поменять в компании), чтобы тем, кто пока не решился так поступать,
стало чуть проще решиться?

Затем предложите участникам в формате мозгового штурма обсудить два вопроса:

«Дмитрий Иванович на этой площадке заметил оголённые провода и не постеснялся написать ответственным за это коллегам, хотя это не было его зоной ответственности. Провода убрали, а наша работа стала безопаснее. Дмитрий Иванович — красавчик, будьте как он!»

Процесс можно построить в игровом формате. К примеру, в компании «Петрович» каждая команда презентовала свои наработки в формате трёхминутного питча, а затем мы устроили голосование за лучшую идею с призами. Выиграла идея «Нейминг и топонимика» — участники предложили называть разные локации в компании в честь отличившихся сотрудников. Допустим, идёшь по строительному магазину и видишь площадку имени Дмитрия Ивановича. На табличке написано:

Потенциал командного обмена историями куда больше, чем просто похвала или перечисление достижений. Через историю мы исследуем опыт сотрудника — что двигало этим человеком, какие трудности он преодолел, как решился на такой поступок. Когда мы извлекаем из ситуации полезные рецепты, изучаем и внедряем их, поводов для благодарности становится больше, потому что больше сотрудников решаются поступать так же, как герои историй.

Проводить сессии обмена историями можно в отдельных командах или на уровне всей компании, в смешанной группе, с участием только сотрудников или только руководителей. Независимо от функции и роли, участники будут выходить после таких сессий с тёплым ощущением, что у них есть способ на что-то повлиять.

Если вы захотите провести такой процесс в своей компании, пишите — поможем советом или вовсе приедем провести!