Как вдохновить сотрудников на изменения

Расскажите историю, чтобы донести до команды смысл перемен и идти вперёд вместе без сопротивления.

Периодически в компаниях случаются сложные изменения: поменяли систему производства, перевели офис в другой регион, обновили ценности, внедрили новый регламент в отделе. Всё это, скорее всего, вызовет у сотрудников растерянность, тревогу и справедливый вопрос: «Почему мы это делаем?».

В статье рассказываю, как деликатно доносить изменения через историю, чтобы сотрудники видели ценность, чувствовали себя в безопасности и понимали, как действовать в новых условиях.

Стандартная схема руководителей, которые доносят изменения: рассказать, что изменится; объяснить, что это даст; поработать с сопротивлением. Кажется, что сопротивление — это обязательная часть процесса, но на самом деле сами по себе изменения нейтральны, они не вызывают отторжения.

Сопротивление возникает, если сотрудники не видят ответа на главный вопрос: «Почему важно это изменить, если и без этого всё работает нормально?». Если руководство не даст команде ответ на вопрос «Почему?», сотрудники сами придумают обоснование. И нет гарантии, что оно совпадёт с реальной картиной. Выводы людей могут оказаться в разы драматичнее.

О том, как история помогает сотрудникам самостоятельно найти ответ на вопрос «Почему?», рассказали в статье: «Как решать бизнес-задачи с помощью историй».

К примеру, сотрудникам на почту приходит письмо о переезде в новое офисное пространство, которое теперь придётся делить с коллегами из других подразделений компании.

Как видит ситуацию руководитель →

«На рынке кризис, нужно сокращать издержки. Да, ближайший год придётся отказаться от комнаты отдыха и потесниться в опен-спейсе. Зато обойдёмся без увольнений и сохраним прежний уровень зарплат».

Как видит ситуацию сотрудник →

«Сегодня вот перебираемся в офис меньше и дальше от центра. А завтра треть команды сократят...»

Когда изменение чувствительно, недостаточно дать сотрудникам формальное обоснование: «Мы переезжаем в новый офис, чтобы сократить издержки». Такая коммуникация объяснит цель и, может, даже причину изменения, но не даст людям уверенности в том, что через месяц они не превратятся в такие же «издержки» и их не уволят.

Чтобы сотрудники чувствовали себя в безопасности, расскажите историю. Помогите им самим из вашей речи понять, что происходило перед принятием решения и почему стоит верить, что компания до последнего стремится сохранять рабочие места.

Чтобы добыть историю, поговорите с автором изменений — как правило это кто-то из руководителей компании. Спросите: «Где и когда вы поняли, что важно это изменить, чтобы избежать потерь? Что с вами происходило?»

Убедительная коммуникация об изменениях состоит из двух историй и двух аргументов: история глазами топ-менеджеров, история глазами сотрудника, выгоды от изменений и инструкция, которая поможет быть частью изменений.

Обе истории уходят корнями в момент из прошлого, когда вы заметили, что нужно что-то поменять. Это может быть момент, когда вы обнаружили проблему и поняли, что так больше продолжаться не может. Или, наоборот, момент, когда вы поняли, что перед вами откроются новые возможности, если сейчас что-то изменить. Отличие между историями лишь в том, о ком вы рассказываете — первая история показывает реальность глазами руководства, а вторая — доказывает, что эта ситуация влияет на обычных сотрудников.

История вовлекает в изменение, открывая его причины. Аргументы создают уверенность в том, что изменение нужно, и дают понимание, что и как нужно делать, чтобы успешно пережить изменение вместе с компанией.

Чтобы было понятнее, разберём пример коммуникации об изменениях, которая может помочь компании при внедрении роботизации:

«Последние 10 лет мы были лидерами на рынке производства электронных компонентов. Но, когда в начале года мы посмотрели на отчёты по рынку и увидели эти показатели (отличное место для визуализации данных на слайде), мы поняли, что наши конкуренты существенно нарастили объём производства. В ответ мы стали повышать выработку, чтобы не остаться позади. Первое время это давало результат, но спустя несколько месяцев мы стали замечать, что из-за роста рабочих часов упало качество продукции. При этом мы понимали, что, если нам не удастся нагнать конкурентов, мы останемся без прибыли, и тогда многие здесь рискуют потерять рабочее место. Мы стали думать над более эффективным решением.

Буквально недавно я выходил из офиса в 8 вечера и встретил Катерину Сергеевну, сотрудницу нашего склада. Последние 10 лет она работает с нами и перевозит комплектующие транзисторы для плат на разные участки производства. Я удивился, увидев её так поздно, и спросил, почему она до сих пор на фабрике, если её смена должна была закончиться в 5. Катерина Сергеевна ответила: “Работаю так уже несколько недель, потому что просто не успеваю за увеличившимся планом. Я очень люблю нашу компанию, но уже не знаю, что делать. Раньше я ходила на склад за комплектующими и привозила их на участки 3-4 раза за смену, а теперь не меньше 7 раз”. В этот момент я ещё раз убедился, что надо что-то менять. Именно поэтому мы решили внедрять роботизацию.

Совсем скоро на нашей фабрике появятся тестовые участки с роботами — они будут выполнять автоматизированную работу и помогут нам удерживать высокий темп и качество, а вам работать без надрыва. Если мы увидим хорошие результаты на этих участках, мы будем распространять практику на всё производство. В этом процессе вы не останетесь в стороне — у каждого из вас будет возможность стать своего рода сотрудниками будущего, которые контролируют работу участков и не делают ту работу, которую могут взять на себя машины.

Не волнуйтесь — роботы не заменят вас, если вы готовы учиться и развиваться, в чём мы не сомневаемся. Уже скоро на учебных порталах начнут появляться анонсы курсов, которые помогут освоить управление роботизированной рабочей силы. Чтобы записаться на обучение, пишите на почту нашему HR. Кроме того, мы поможем вам в…».

Выше я поделился структурой, которая через конкретное событие объясняет, почему нужно изменение. Но, если у вас есть время и предстоят сложные, масштабные перемены, можно углубить историю — для этого воспользуйтесь структурой Шона Каллахана, CEO консалтинговой компании Anecdote.

Шон предложил не просто объяснить, что повлияло на выбор дальнейшего пути, но и вписать изменение в общий контекст: объяснить, что происходило до того, как пришла идея что-то менять, и что произошло после внедрения. Рассмотрим её на конкретном примере про работу с маркет-плейсом:

«В прошлом…»
Опишите, какой была ситуация до начала изменений и какие были преимущества у предыдущей картины мира.

«Пару лет назад, когда мы только создали наш маркет-плейс, каждый менеджер продуктовой линейки отвечал за 2-3 ключевых направления — кто-то за бытовую технику, кто-то за декор для интерьера, кто-то за мебель. Тогда в каждой категории было до 20 продуктов. Менеджеры-дженералисты успевали отслеживать каждый продукт, и мы работали вполне эффективно».

«Затем случилось…»
Расскажите о событии, которое запустило череду изменений и нарушило привычный порядок вещей.

«Но год назад мы с вами выбрали стратегию агрессивного роста. У нас резко выросло количество категорий. Более того — внутри каждой вместо 20 появилось по 100, а то и 500 наименований. Поначалу мы пытались работать по-старинке, и менеджеры-дженералисты справлялись с задачей — всё-таки объем оперативной памяти этих ребят просто потрясает воображение! Но со временем задача стала невыполнимой — в конце концов, одно дело держать в голове 20 позиций, другое — 220».

«Поэтому мы…»
Опишите, что вы изменили в своём подходе после того события и как это повлияло на ваши результаты.

«Именно поэтому мы решили менять структуру работы и расширяем команду. У нас постепенно появляются специалисты по узким отраслям. У каждого такого специалиста по отрасли будет команда из 2–3 человек, они вместе будут отвечать за группы товаров. Понимаю, что поначалу это может вызвать вопросы и опасения — непонятно, к кому обращаться с вопросом, если ответственных теперь несколько. Но мы уверены, что найти, к кому обратиться, проще, чем пытаться переложить огромный труд на одного человека и тем самым терять эффективность».

«И теперь…»
Расскажите о конкретной ситуации, которая стала / станет возможна, благодаря тому, что вы решились что-то поменять.

«Недавно я пообщался с сотрудником, который раньше работал у нас менеджером-дженералистом, а сейчас отвечает за отрасль. К нему в команду как раз пришли несколько новичков. Он поделился, что поначалу у них был период притирки и небольшое непонимание, кто за что отвечает. Но, как только они разобрались и наладили процессы, их команда стала показывать самые высокие результаты по компании. Они работают так же эффективно, как это было до стратегии агрессивного роста, только теперь на совершенно других объёмах. И мы уверены, что они — не исключение, а новая норма!»

Лидерам, которые внедряют изменения, может казаться, что выгоды и преимущества нововведений очевидны, а сопротивление бессмысленно и глупо. Причина такой уверенности лежит в том, что сами лидеры знают, почему важно провести это изменение. Сотрудники — чаще всего только догадываются. А лидерам, как и всем людям, очень сложно представить каково это — не знать того, что знаешь — и поделиться тем, как они открывали смысл изменения для себя.

Не заставляйте людей строить догадки на основе неполной информации. Расскажите из первых уст, какие события привели вас к пониманию важности изменения и подтолкнули к решению что-то поменять. Слушая ваш рассказ о прошлом, сотрудники сами поймут ценность и смысл изменений в настоящем и будут готовы поддерживать и внедрять изменение в будущем!