Напишите нам
Подберём формат под ваш запрос или создадим новый. Для этого оставьте нам свои контакты, и мы свяжемся с вами.
спасибо
Как вдохновить сотрудников на изменения
Расскажите историю, чтобы донести до команды смысл перемен и идти вперёд вместе без сопротивления.
Периодически в компаниях случаются сложные изменения: поменяли систему производства, перевели офис в другой регион, обновили ценности, внедрили новый регламент в отделе. Всё это, скорее всего, вызовет у сотрудников растерянность, тревогу и справедливый вопрос: «Почему мы это делаем?».
В статье рассказываю, как деликатно доносить изменения через историю, чтобы сотрудники видели ценность, чувствовали себя в безопасности и понимали, как действовать в новых условиях.
В статье рассказываю, как деликатно доносить изменения через историю, чтобы сотрудники видели ценность, чувствовали себя в безопасности и понимали, как действовать в новых условиях.
Изменения вызывают сопротивление запрос на новые смыслы
Стандартная схема руководителей, которые доносят изменения: рассказать, что изменится; объяснить, что это даст; поработать с сопротивлением. Кажется, что сопротивление — это обязательная часть процесса, но на самом деле сами по себе изменения нейтральны, они не вызывают отторжения.
Сопротивление возникает, если сотрудники не видят ответа на главный вопрос: «Почему важно это изменить, если и без этого всё работает нормально?». Если руководство не даст команде ответ на вопрос «Почему?», сотрудники сами придумают обоснование. И нет гарантии, что оно совпадёт с реальной картиной. Выводы людей могут оказаться в разы драматичнее.
О том, как история помогает сотрудникам самостоятельно найти ответ на вопрос «Почему?», рассказали в статье: «Как решать бизнес-задачи с помощью историй».
К примеру, сотрудникам на почту приходит письмо о переезде в новое офисное пространство, которое теперь придётся делить с коллегами из других подразделений компании.
Сопротивление возникает, если сотрудники не видят ответа на главный вопрос: «Почему важно это изменить, если и без этого всё работает нормально?». Если руководство не даст команде ответ на вопрос «Почему?», сотрудники сами придумают обоснование. И нет гарантии, что оно совпадёт с реальной картиной. Выводы людей могут оказаться в разы драматичнее.
О том, как история помогает сотрудникам самостоятельно найти ответ на вопрос «Почему?», рассказали в статье: «Как решать бизнес-задачи с помощью историй».
К примеру, сотрудникам на почту приходит письмо о переезде в новое офисное пространство, которое теперь придётся делить с коллегами из других подразделений компании.
Когда изменение чувствительно, недостаточно дать сотрудникам формальное обоснование: «Мы переезжаем в новый офис, чтобы сократить издержки». Такая коммуникация объяснит цель и, может, даже причину изменения, но не даст людям уверенности в том, что через месяц они не превратятся в такие же «издержки» и их не уволят.
Чтобы сотрудники чувствовали себя в безопасности, расскажите историю. Помогите им самим из вашей речи понять, что происходило перед принятием решения и почему стоит верить, что компания до последнего стремится сохранять рабочие места.
Чтобы добыть историю, поговорите с автором изменений — как правило это кто-то из руководителей компании. Спросите: «Где и когда вы поняли, что важно это изменить, чтобы избежать потерь? Что с вами происходило?»
Чтобы сотрудники чувствовали себя в безопасности, расскажите историю. Помогите им самим из вашей речи понять, что происходило перед принятием решения и почему стоит верить, что компания до последнего стремится сохранять рабочие места.
Чтобы добыть историю, поговорите с автором изменений — как правило это кто-то из руководителей компании. Спросите: «Где и когда вы поняли, что важно это изменить, чтобы избежать потерь? Что с вами происходило?»
Расскажите об изменениях глазами компании и сотрудника
Убедительная коммуникация об изменениях состоит из двух историй и двух аргументов: история глазами топ-менеджеров, история глазами сотрудника, выгоды от изменений и инструкция, которая поможет быть частью изменений.
Обе истории уходят корнями в момент из прошлого, когда вы заметили, что нужно что-то поменять. Это может быть момент, когда вы обнаружили проблему и поняли, что так больше продолжаться не может. Или, наоборот, момент, когда вы поняли, что перед вами откроются новые возможности, если сейчас что-то изменить. Отличие между историями лишь в том, о ком вы рассказываете — первая история показывает реальность глазами руководства, а вторая — доказывает, что эта ситуация влияет на обычных сотрудников.
История вовлекает в изменение, открывая его причины. Аргументы создают уверенность в том, что изменение нужно, и дают понимание, что и как нужно делать, чтобы успешно пережить изменение вместе с компанией.
Чтобы было понятнее, разберём пример коммуникации об изменениях, которая может помочь компании при внедрении роботизации:
Обе истории уходят корнями в момент из прошлого, когда вы заметили, что нужно что-то поменять. Это может быть момент, когда вы обнаружили проблему и поняли, что так больше продолжаться не может. Или, наоборот, момент, когда вы поняли, что перед вами откроются новые возможности, если сейчас что-то изменить. Отличие между историями лишь в том, о ком вы рассказываете — первая история показывает реальность глазами руководства, а вторая — доказывает, что эта ситуация влияет на обычных сотрудников.
История вовлекает в изменение, открывая его причины. Аргументы создают уверенность в том, что изменение нужно, и дают понимание, что и как нужно делать, чтобы успешно пережить изменение вместе с компанией.
Чтобы было понятнее, разберём пример коммуникации об изменениях, которая может помочь компании при внедрении роботизации:
Бонус: структура Шона Каллахана для масштабных изменений
Выше я поделился структурой, которая через конкретное событие объясняет, почему нужно изменение. Но, если у вас есть время и предстоят сложные, масштабные перемены, можно углубить историю — для этого воспользуйтесь структурой Шона Каллахана, CEO консалтинговой компании Anecdote.
Шон предложил не просто объяснить, что повлияло на выбор дальнейшего пути, но и вписать изменение в общий контекст: объяснить, что происходило до того, как пришла идея что-то менять, и что произошло после внедрения. Рассмотрим её на конкретном примере про работу с маркет-плейсом:
«В прошлом…»
Опишите, какой была ситуация до начала изменений и какие были преимущества у предыдущей картины мира.
«Пару лет назад, когда мы только создали наш маркет-плейс, каждый менеджер продуктовой линейки отвечал за 2-3 ключевых направления — кто-то за бытовую технику, кто-то за декор для интерьера, кто-то за мебель. Тогда в каждой категории было до 20 продуктов. Менеджеры-дженералисты успевали отслеживать каждый продукт, и мы работали вполне эффективно».
«Затем случилось…»
Расскажите о событии, которое запустило череду изменений и нарушило привычный порядок вещей.
«Но год назад мы с вами выбрали стратегию агрессивного роста. У нас резко выросло количество категорий. Более того — внутри каждой вместо 20 появилось по 100, а то и 500 наименований. Поначалу мы пытались работать по-старинке, и менеджеры-дженералисты справлялись с задачей — всё-таки объем оперативной памяти этих ребят просто потрясает воображение! Но со временем задача стала невыполнимой — в конце концов, одно дело держать в голове 20 позиций, другое — 220».
«Поэтому мы…»
Опишите, что вы изменили в своём подходе после того события и как это повлияло на ваши результаты.
«Именно поэтому мы решили менять структуру работы и расширяем команду. У нас постепенно появляются специалисты по узким отраслям. У каждого такого специалиста по отрасли будет команда из 2–3 человек, они вместе будут отвечать за группы товаров. Понимаю, что поначалу это может вызвать вопросы и опасения — непонятно, к кому обращаться с вопросом, если ответственных теперь несколько. Но мы уверены, что найти, к кому обратиться, проще, чем пытаться переложить огромный труд на одного человека и тем самым терять эффективность».
«И теперь…»
Расскажите о конкретной ситуации, которая стала / станет возможна, благодаря тому, что вы решились что-то поменять.
«Недавно я пообщался с сотрудником, который раньше работал у нас менеджером-дженералистом, а сейчас отвечает за отрасль. К нему в команду как раз пришли несколько новичков. Он поделился, что поначалу у них был период притирки и небольшое непонимание, кто за что отвечает. Но, как только они разобрались и наладили процессы, их команда стала показывать самые высокие результаты по компании. Они работают так же эффективно, как это было до стратегии агрессивного роста, только теперь на совершенно других объёмах. И мы уверены, что они — не исключение, а новая норма!»
Шон предложил не просто объяснить, что повлияло на выбор дальнейшего пути, но и вписать изменение в общий контекст: объяснить, что происходило до того, как пришла идея что-то менять, и что произошло после внедрения. Рассмотрим её на конкретном примере про работу с маркет-плейсом:
«В прошлом…»
Опишите, какой была ситуация до начала изменений и какие были преимущества у предыдущей картины мира.
«Пару лет назад, когда мы только создали наш маркет-плейс, каждый менеджер продуктовой линейки отвечал за 2-3 ключевых направления — кто-то за бытовую технику, кто-то за декор для интерьера, кто-то за мебель. Тогда в каждой категории было до 20 продуктов. Менеджеры-дженералисты успевали отслеживать каждый продукт, и мы работали вполне эффективно».
«Затем случилось…»
Расскажите о событии, которое запустило череду изменений и нарушило привычный порядок вещей.
«Но год назад мы с вами выбрали стратегию агрессивного роста. У нас резко выросло количество категорий. Более того — внутри каждой вместо 20 появилось по 100, а то и 500 наименований. Поначалу мы пытались работать по-старинке, и менеджеры-дженералисты справлялись с задачей — всё-таки объем оперативной памяти этих ребят просто потрясает воображение! Но со временем задача стала невыполнимой — в конце концов, одно дело держать в голове 20 позиций, другое — 220».
«Поэтому мы…»
Опишите, что вы изменили в своём подходе после того события и как это повлияло на ваши результаты.
«Именно поэтому мы решили менять структуру работы и расширяем команду. У нас постепенно появляются специалисты по узким отраслям. У каждого такого специалиста по отрасли будет команда из 2–3 человек, они вместе будут отвечать за группы товаров. Понимаю, что поначалу это может вызвать вопросы и опасения — непонятно, к кому обращаться с вопросом, если ответственных теперь несколько. Но мы уверены, что найти, к кому обратиться, проще, чем пытаться переложить огромный труд на одного человека и тем самым терять эффективность».
«И теперь…»
Расскажите о конкретной ситуации, которая стала / станет возможна, благодаря тому, что вы решились что-то поменять.
«Недавно я пообщался с сотрудником, который раньше работал у нас менеджером-дженералистом, а сейчас отвечает за отрасль. К нему в команду как раз пришли несколько новичков. Он поделился, что поначалу у них был период притирки и небольшое непонимание, кто за что отвечает. Но, как только они разобрались и наладили процессы, их команда стала показывать самые высокие результаты по компании. Они работают так же эффективно, как это было до стратегии агрессивного роста, только теперь на совершенно других объёмах. И мы уверены, что они — не исключение, а новая норма!»
Подведём итог
Лидерам, которые внедряют изменения, может казаться, что выгоды и преимущества нововведений очевидны, а сопротивление бессмысленно и глупо. Причина такой уверенности лежит в том, что сами лидеры знают, почему важно провести это изменение. Сотрудники — чаще всего только догадываются. А лидерам, как и всем людям, очень сложно представить каково это — не знать того, что знаешь — и поделиться тем, как они открывали смысл изменения для себя.
Не заставляйте людей строить догадки на основе неполной информации. Расскажите из первых уст, какие события привели вас к пониманию важности изменения и подтолкнули к решению что-то поменять. Слушая ваш рассказ о прошлом, сотрудники сами поймут ценность и смысл изменений в настоящем и будут готовы поддерживать и внедрять изменение в будущем!
Не заставляйте людей строить догадки на основе неполной информации. Расскажите из первых уст, какие события привели вас к пониманию важности изменения и подтолкнули к решению что-то поменять. Слушая ваш рассказ о прошлом, сотрудники сами поймут ценность и смысл изменений в настоящем и будут готовы поддерживать и внедрять изменение в будущем!
Другие Кейсы