Напишите нам
Подберём формат под ваш запрос или создадим новый. Для этого оставьте нам свои контакты, и мы свяжемся с вами.
спасибо
Сторителлинг для руководителей: как решать бизнес-задачи с помощью историй
В российском бизнесе сторителлинг воспринимают как модный прием из кинематографа или маркетинга. Спикеры используют истории как способ разогреть аудиторию перед «серьезным разговором» — с фактами, цифрами, результатами.
Но потенциал сторителлинга куда больше, чем интерактив с аудиторией. В статье автор книги «Нарративное лидерство» Артём Мушин-Македонский рассказал, как руководитель может использовать истории в работе.
Но потенциал сторителлинга куда больше, чем интерактив с аудиторией. В статье автор книги «Нарративное лидерство» Артём Мушин-Македонский рассказал, как руководитель может использовать истории в работе.
Кейс Всемирного банка: как история поменяла отношение к проекту и помогла привлечь финансирование
Начнем с примера, которым поделился международный эксперт по сторителлингу Стивен Деннинг.
Во время работы руководителем во Всемирном банке Стивен взялся реализовывать проект «Управление корпоративными знаниями». Стивен долго пытался привлечь в новое направление дополнительные ресурсы. В то же время он понимал, как относятся к его инициативе — всерьез задачу никто не рассматривал, а в кулуарах руководители называли проект «проблемой Деннинга».
Наконец Стивена пригласили презентовать проект перед инвестиционным комитетом, который принимал решение о финансировании. На выступление отводилось всего 10 минут. Но вместо того, чтобы показывать слайды, Стивен начал рассказывать историю:
Во время работы руководителем во Всемирном банке Стивен взялся реализовывать проект «Управление корпоративными знаниями». Стивен долго пытался привлечь в новое направление дополнительные ресурсы. В то же время он понимал, как относятся к его инициативе — всерьез задачу никто не рассматривал, а в кулуарах руководители называли проект «проблемой Деннинга».
Наконец Стивена пригласили презентовать проект перед инвестиционным комитетом, который принимал решение о финансировании. На выступление отводилось всего 10 минут. Но вместо того, чтобы показывать слайды, Стивен начал рассказывать историю:
«Недавно я прочитал статью о том, как молодой фельдшер из крошечного городка в Африке столкнулся со вспышкой малярии. В деревне не было инфраструктуры, ближайший крупный город — в 50 километрах, но, к счастью, у фельдшера был доступ в интернет. Он зашел на сайт американского центра по контролю профилактики заболеваний. Нашел рекомендации о том, как лечить малярию, и спас целую деревню.
А теперь представьте, если мы во Всемирном банке — организации с огромным багажом знаний о финансовом здоровье — создадим такую же базу практик по управлению финансами. Подумайте, какой организацией мы могли бы стать и какую пользу принести миру, если сделаем накопленный опыт доступным для людей, которые принимают решения по вопросам борьбы с бедностью".
А теперь представьте, если мы во Всемирном банке — организации с огромным багажом знаний о финансовом здоровье — создадим такую же базу практик по управлению финансами. Подумайте, какой организацией мы могли бы стать и какую пользу принести миру, если сделаем накопленный опыт доступным для людей, которые принимают решения по вопросам борьбы с бедностью".
Оставшиеся 7−8 минут Деннинг показывал цифры, планы, перспективы. После выступления несколько человек, которые прежде относились к проекту скептически, подошли к Стивену с вопросом: «Почему наша компания до сих пор не предприняла никаких шагов в этом направлении?» Сегодня Всемирный банк один из лидеров по уровню управления корпоративными знаниями.
Казалось бы, Стивен потратил время зря — рассказывать историю, тем более из другой отрасли, его никто не просил. Но именно эта история пробудила интерес слушателей. Да, без фактов и цифр выступление Стивена не было бы убедительным. Но без истории проект не привлек бы внимания и так и остался бы «проблемой Деннинга».
Как понять, когда руководителю нужно рассказать историю
Запомните ключевую мысль: история нужна, когда в голове вашего собеседника появляется вопрос «Почему?».
Поясню на примере. Допустим, руководитель внедряет регламент по закупке оборудования. По новым правилам нужно вносить в таблицу информацию даже о тех поставщиках, которых по итогу не выбрали, и фиксировать в файле причины.
Руководитель объясняет сотрудникам, что это за регламент и как вносить нужные сведения. А еще предупреждает: если поставщики в таблице не появятся, команду ждет штраф. Среди сотрудников чувствуется напряжение: они не хотят следовать регламенту.
Поясню на примере. Допустим, руководитель внедряет регламент по закупке оборудования. По новым правилам нужно вносить в таблицу информацию даже о тех поставщиках, которых по итогу не выбрали, и фиксировать в файле причины.
Руководитель объясняет сотрудникам, что это за регламент и как вносить нужные сведения. А еще предупреждает: если поставщики в таблице не появятся, команду ждет штраф. Среди сотрудников чувствуется напряжение: они не хотят следовать регламенту.
Посмотрим на ситуацию с точки зрения команды, которая узнала о новых правилах. Люди четко понимают, что это за регламент, как ему следовать и даже зачем — чтобы не получить штраф. Но в головах сотрудников живет закономерный вопрос: «Почему нужно следовать новому регламенту и вносить поставщиков, которых не выбрали, если это пустая трата времени?» Авторитарность не поможет справиться с непониманием.
Руководитель может пойти другим путем. Вместо того, чтобы заставлять сотрудников, рассказать о случае, после которого он сам понял, почему важно выписывать сведения обо всех поставщиках. Например, так:
«В начале карьеры я столкнулся с проблемой. Наша компания занималась поставками деталей для ремонта оборудования из-за рубежа на заводы в России. У нас был отлаженный, рутинный процесс. Но однажды в пиковый сезон ведущий производитель, у которого мы закупали детали, отказался от сотрудничества с нами. На поиск аналогичного партнера ушло огромное количество времени, которое мы потратили зря.
Так как мы поставляли детали к плановому ремонту оборудования, день задержки сроков с нашей стороны мог вылиться в отложенные на полгода-год работы у клиентов. Не все заказчики готовы были ждать и брать на себя риски за сорванный плановый ремонт, поэтому перешли к нашим конкурентам.
С тех пор я взял за правило вести подробный учет поставщиков, чтобы застраховать себя от похожих случаев. Вижу, что для нас это актуально, потому что предстоят пиковые периоды».
Так как мы поставляли детали к плановому ремонту оборудования, день задержки сроков с нашей стороны мог вылиться в отложенные на полгода-год работы у клиентов. Не все заказчики готовы были ждать и брать на себя риски за сорванный плановый ремонт, поэтому перешли к нашим конкурентам.
С тех пор я взял за правило вести подробный учет поставщиков, чтобы застраховать себя от похожих случаев. Вижу, что для нас это актуально, потому что предстоят пиковые периоды».
Сотрудникам не начали больше платить, их не заставляли и не грозили штрафами. Руководитель ответил на вопрос «Где и когда я понял, почему важно фиксировать всех поставщиков?». И, пока он отвечал на этот вопрос, сотрудники тоже поняли, почему это важно.
Подобные вопросы «Почему?» возникают в головах людей гораздо чаще, чем нам хотелось бы:
- «Почему мне стоит идти на тренинг, если я 10 лет в продажах и все знаю?»
- «Почему мне стоит участвовать в адаптации новичков, если HR уже обучил их, как нужно работать?»
- «Почему мне нужно каждую неделю носить отчеты на встречу с финансовым директором, если он все равно их не смотрит?»
Истории — способ сделать так, чтобы собеседник сам для себя ответил на вопросы. Остается понять, какую историю для этого рассказать.
Какую история рассказать, чтобы ответить на вопрос команды «Почему?»
Действуйте в три шага.
Шаг 1. Сформулируйте результат, который хотите получить. Пишите так, как будто желаемое изменение уже произошло. Например:
«Сотрудники начали смело говорить руководителю, когда он делает что-то не так, хотя раньше боялись его как огня».
Шаг 2. Подумайте, какой вопрос «Почему?» возникает у аудитории в ответ на изменение. Попробуйте добавить к вопросу «…если…», чтобы копнуть еще глубже:
«Почему мне стоит смело давать обратную связь, если руководитель ее не слушает, а я только получу по шапке за свои слова?»
Шаг 3. Подумайте, услышав о каких событиях из прошлого, ваши собеседники подумают с улыбкой «Ах вот почему!». Вспомните, кто и когда в вашей организации уже нашел для себя ответ на вопрос «Почему?», который живет в умах ваших слушателей. Это можете быть вы или кто-то другой. Спросите себя, что происходило с этим человеком, где и когда он нашел ответ.
Шаг 1. Сформулируйте результат, который хотите получить. Пишите так, как будто желаемое изменение уже произошло. Например:
«Сотрудники начали смело говорить руководителю, когда он делает что-то не так, хотя раньше боялись его как огня».
Шаг 2. Подумайте, какой вопрос «Почему?» возникает у аудитории в ответ на изменение. Попробуйте добавить к вопросу «…если…», чтобы копнуть еще глубже:
«Почему мне стоит смело давать обратную связь, если руководитель ее не слушает, а я только получу по шапке за свои слова?»
Шаг 3. Подумайте, услышав о каких событиях из прошлого, ваши собеседники подумают с улыбкой «Ах вот почему!». Вспомните, кто и когда в вашей организации уже нашел для себя ответ на вопрос «Почему?», который живет в умах ваших слушателей. Это можете быть вы или кто-то другой. Спросите себя, что происходило с этим человеком, где и когда он нашел ответ.
Именно такой вопрос «Почему?» мешал сотрудникам Фонда Гейтсов открыто делиться обратной связью с руководителями — они боялись, что их руководители не станут слушать их отзывы. Чтобы исправить ситуацию руководители пытались чаще запрашивать обратную связь, но быстро выгорали от количества критики, и все возвращалось на круги своя.
Тогда руководителям предложили рассказывать сотрудникам короткие истории о том, как благодаря обратной связи от сотрудника они, руководители, смогли увидеть свои зоны роста, изменить свое поведение или взгляды.
Слушая такие истории, сотрудники понимали «Ах вот почему стоит верить, что этот руководитель внимателен к обратной связи!» и начинали более охотно делиться отзывами.
Но история повлияла и на самих руководителей — рассказывая истории о своей открытости в прошлом, они как бы обещали себе оставаться открытыми для отзывов в будущем. В итоге руководители не выгорали, и даже спустя год сотрудники продолжали более открыто делиться обратной связью.
Слушая такие истории, сотрудники понимали «Ах вот почему стоит верить, что этот руководитель внимателен к обратной связи!» и начинали более охотно делиться отзывами.
Но история повлияла и на самих руководителей — рассказывая истории о своей открытости в прошлом, они как бы обещали себе оставаться открытыми для отзывов в будущем. В итоге руководители не выгорали, и даже спустя год сотрудники продолжали более открыто делиться обратной связью.
Как научиться применять сторителлинг стратегически
В статье я поделился случаями, когда с помощью историй руководители привлекли финансирование в проект, прояснили смысл регламента и вдохновили сотрудников смелее давать обратную связь. Это малая часть результатов, к которым помогает прийти сторителлинг.
С помощью историй можно представить стратегию; адаптировать новичков; подготовить команду к изменениям; укрепить ценности; передать опыт; вовлечь в работу. Это называется использовать истории стратегически. Как это делать — рассказывает книга «Нарративное лидерство».
С помощью историй можно представить стратегию; адаптировать новичков; подготовить команду к изменениям; укрепить ценности; передать опыт; вовлечь в работу. Это называется использовать истории стратегически. Как это делать — рассказывает книга «Нарративное лидерство».
Другие Кейсы