Стратегический сторителлинг. Как через истории работать с корпоративными ценностями?

Год назад я проводил мастер-класс о работе с культурой через истории. В перерыве ко мне подошла участница с вопросом: «Артём, мне предстоит внедрять ценности компании в другом регионе. Там люди привыкли поступать по-другому. Как быть?». В ее голосе отчетливо слышалась усталость от темы культуры и ценностей.

Я ответил: «Попробуйте сказать чуть иначе, не „привыкли поступать по-другому“, а „привыкли к другому“. Какую реакцию они привыкли видеть в ответ на свою честность, инициативу, вовлеченность и как вы можете показать им новую реакцию, чтобы им стало проще поступать по-новому?». В этот момент она выдохнула и с облегчением сказала: «Интересная мысль. Я попробую». Через год она написала мне, что мастер-класс и разговор изменили ее предназначение в компании и подход к работе с культурой и топ менеджментом.

За 6 лет работы с культурой я не раз наблюдал как талантливые люди страдают от одной мысли о перспективе работы с культурой. Но та же самая работа начинает ощущаться как желанная и интересная, как только они начинают мыслить о ней в другом ключе. В этой статье я поделюсь тремя переходами, которые на мой взгляд важно совершить в работе с культурой и тремя техниками, связанными с историями, которые помогают работать с ценностями.

Как-то в начале тренинга про работу с культурой я спросил, будем ли мы дожидаться недостающих участников, на что один из участников сказал: «Не стоит, им в последний момент поставили встречу». В эту же секунду другой добавил: «Да, это у нас культура такая, все менять в последний момент».

Оба участника совсем не выглядели счастливыми, а ведь разговор о ценностях по идее должен вызывать гордость и чувство причастности. Проблема в том, что как и многие из нас, они смотрели на культуру через призму вопроса: «Как тут принято?»

Опасность этого вопроса в том, что отвечая на него очень легко скатиться в описание всего, что не так с компанией. Давайте совершим первый переход и поставим в основу работы с культурой другой вопрос: «Какими поступками мы гордимся, потому что они помогают нам быть собой и добиваться отличных результатов?»

Фокусируясь на этом вопросе мы разрешаем себе думать о том, что делает нас сильными. А это делает нас еще сильнее, ведь то, на что мы обращаем внимание, растет и процветает.

Лидерам, которые сместили свой фокус на этот вопрос, становится доступен первый стори-инструмент этой статьи: исследование ценностей через истории о моментах силы.

Предлагаю вам одно из любимых упражнений. Возьмите написанную ниже фразу и подставьте вместо пробела название вашей компании, чтобы получилось что-то вроде «по-Яндексовски» или «по-Сберовски»:

​​Расскажите о моменте, когда, узнав о поступке коллеги, вы подумали с гордостью: «Вот что значит поступать по-___________-вски!». Что происходило?

Теперь прочитайте получившуюся фразу и в течение 30 секунд не делайте ничего, просто дайте своей памяти принести вам небольшое событие. В качестве примера оставляю вам историю, которую некогда рассказал мне на интервью Евгений Мовчан, генеральный директор компании «Петрович»:

Нам как-то позвонила женщина и рассказала, что с ее пожилой соседкой произошел вот какой случай. Наш подъёмщик, Асылбек, разгружал доставку и заметил, что бабушка, которой он привез заказ, печку топит небольшими щепками. А выходя из дома он увидел дровник со множеством дров.

Асылбек спросил, почему она не топит дровами, на что бабушка ответила: «Да силёнок не хватает натаскать дрова со двора в дом». И Асылбек как настоящий Петрович не уехал, хотя мог бы, а остался, перенёс дрова в дом и наколол на много-много дней вперед.

После этой истории становится очевидно, какие поступки уважают в этой компании — вы наверняка не удивитесь, если я скажу, что одна из ценностей Петровичей называется «Человек в приоритете». А учитывая, что ключевая метрика для Петровича как retail компании — это NPS, становится очевидно, что рассказывая и собирая такие истории руководители напрямую влияют на результат.

К сожалению, такие истории в компаниях рассказывают куда реже, чем истории с сюжетом: «Один сотрудник сделал вот это, и его уволили». Негативные истории тоже формируют культуру. Только вот в такой атмосфере сотрудники знают много о том, как не надо поступать, и каждый день живут в старой-доброй игре «Сапёр», где один неверный ход означает конец игры.

В компаниях, где лидеры осознанно собирают и рассказывают истории, похожие на рассказ Евгения, сотрудники знают, как стоит поступать. Очевидно, что в такой атмосфере людям куда проще принимать решения даже в непростых условиях, потому что ценности не ограничивают их поступки, а помогают принимать решения.

Совершая первый переход мы договорились смотреть на культуру в позитивном ключе и исследовать моменты гордости за поступки сотрудников. Теперь нам нужно посмотреть на ценности с другой позиции.

Зачем компании нужны ценности? Чтобы в ситуациях, которые не пропишешь в регламент, все члены команды одинаково отвечали на вопрос «Как надо себя вести?» и действовали на благо компании. Логично, но из-за такой логики формулировки ценностей становятся предписаниями, которые ни на что не влияют — если сказать сотруднику: «Открывайся идеям коллег», он вряд решится это делать, если настроен скептически.

Все меняется, когда мы спрашиваем себя, зачем формулировки ценностей нужны членам команды? Этот вопрос помогает увидеть, что сильная формулировка ценностей должна не просто предписывать, как поступать. Она должна помогать тем, кто оказался перед выбором, решиться проявить ценность. Тогда вместо вопроса «Как стоит поступать?», ценность помогает каждому члену команды найти ответ на более глубокий вопрос: «Почему мне стоит так поступить?»

Чтобы ценность помогала команде, возьмите 5−10 историй, которые вы собрали с помощью упражнения из предыдущей части. Затем на основе этих историй сформулируйте несколько фраз по следующему шаблону:

Мы выбираем ___, даже если ___, потому что это даёт нам / благодаря этому у нас / наши клиенты ___.

Например, вот описанная по этому шаблону ценность «Открытость»: «Мы выбираем открываться открытыми к идеям коллег, даже если они кажутся бредовыми и хочется сказать в ответ: „Да что ты вообще в этом понимаешь?!“, потому что наша так мы находим самые необычные идеи и создаём уникальные решения для наших клиентов, а еще создаем атмосферу, в которой каждый может сказать то, что думает».

В основе этого шаблона лежит понимание процесса принятия решений в условиях неопределенности. Когда мы сталкиваемся с выбором — например, открыться идее коллеги или нет — мы оказываемся в ситуации неопределенности. С одной стороны, мы не знаем, что будет, если мы откроемся чужой идее. С другой стороны, нам не комфортно оказываться перед выбором, и наш внутренний голос подсказывает, как из этой ситуации выйти по пути наименьшего сопротивления.

Формулировка ценности в этом смысле играет роль компаса или карты, которые помогают нам лучше разглядеть ситуацию и принять решение, которым мы сами будем гордиться в долгосрочной перспективе. Работает эта фраза за счет трех компонентов:

Получившаяся формулировка не приказывает соблюдать ценность, а как бы говорит члену команды: «Я вижу, что ты столкнулся с выбором. И возможно тебе хочется пойти простым путём. Но если ты решишься поступить в согласии с ценностью, твой поступок принесет пользу и тебе, и клиентам». Так фразы-ценности превращаются в опоры, которые помогают команде принимать самые непростые решения.

Пару лет назад я помогал топ-менеджеру крупной компании подготовить историю для представления ценности «Инициативность». Когда история уже была готова, он с грустью сказал: «Если бы у нас все сотрудники были такими, мы бы далеко пошли…». Я видел, что ему не комфортно в этом состоянии, поэтому в заключение встречи я спросил: «А вы можете рассказать мне о случае, когда вас искренне удивило то, какую инициативу проявил один из ваших людей, хотя вы не ожидали от него такого подхода к работе?».

Он задумался и к своему же удивлению вспомнил такую историю. Когда мы обсуждали эту историю, я спросил: «Что в этой ситуации помогло вашим людям проявить эту инициативу?». В ответ мой собеседник сказал: «Когда эта ситуация происходила, я буквально не мог выйти на связь, потому что был на заседании правления. И мои люди в отсутствие прямых поручений взяли всё в свои руки». Сформулировав эту мысль мой собеседник улыбнулся и слегка выдохнул.

В этом разговоре мы вместе совершили последний переход, о котором мне хочется рассказать в этой статье.

Мы привыкли смотреть на культуру с культурой через призму вопроса: «Как мне внедрить ценности в сотрудников?». Этот вопрос подразумевает, что есть какие-то правильные и неправильные сотрудники, которые способны или неспособны проявлять ценности.

Доля истины здесь есть — некоторым людям проще, например, проявлять инициативу и проявлять другие ценности. Но на самом деле каждый человек способен поступать в согласии с каждой ценностью, если окажется в подходящей для этого среде — так же, как сотрудники моего собеседника, оказавшись в среде без прямых поручений смогли проявить инициативу.

Своими вопросами я по сути побудил своего собеседника сфокусироваться на другом вопросе: «Как создать среду, в которой каждому станет проще поступать в согласии с ценностями?». Этот вопрос подчёркивает способность каждого человека выбирать свои поступки и фокусирует лидера на его главной задаче — не работе с поведением, а на создании среды. Именно так работа «над» поведением людей превращается в работу «с» людьми над средой, которая окружает всех в компании.

Чтобы применить этот совет на практике, предлагаю вам следующее упражнение:

Например, одна моя собеседница, руководитель отдела в бэк-офисе, хотела, чтобы ее сотрудники хотя бы иногда отказывали коллегам в помощи, потому что ее отдел был перегружен подобной работой. Отвечая на вопросы выше она придумала следующую практику: каждый месяц собирать сотрудников отдела и предлагать им поделиться историями в ответ на вопрос: «Расскажите о моменте, когда у вас за последний месяц получилось отказать кому-то в помощи и при этом сохранить с этим человеком хорошие отношения? Что происходило?». За каждую историю сотрудник получал благодарность от руководителя. А в конце встречи команда коллективно выбирала 1−2 истории, которые лучше всего показывают, как отказывая сохранить хорошие отношения, и авторы этих историй получали особые подарки.

Таким образом руководитель не только показала, что отказывать другим в помощи, когда ты перегружен — это нормально, но и помогла своим людям найти конкретные рецепты того, как это делать не теряя отношения.

Такой мягкий процесс работы со средой постепенно приводит к тому, что сотрудники сами решаются поступать по-новому, и это приносит невероятные результаты. Так, например, в Lakeland Regional Health за счет внедрения серии подобных практик удалось за 90 дней поднять лояльность пациентов с 35% до 95%, а в отеле Wynn Las Vegas за год поднять вовлеченность сотрудников на 17 процентных пунктов.

Прелесть этого упражнения в том, что его можно и нужно делать вместе со своей командой — чем больше людей вовлечены в процесс создания подходящей среды, тем лучше эта среда будет работать на вас и вашу команду.

Культура в компании — это огонь. Мы не в силах прикоснуться к пламени или заставить его гореть. Но если мы нарубим дров, построим навес, и дадим огню воздух, мы сможем долго греться у костра.

Так же и с культурой. Культура неосязаема. Но это не значит что её нельзя почувствовать, когда сотрудникам жмут руку на проходной или с вниманием слушают идеи любого члена команды — от топ-менеджеров до стажёров.

Невозможно заставить людей вести себя определённым образом, иначе получится не культура, а регламент. Но можно создать среду, чтобы людям было проще поступать по ценностям.

Попробуйте смотреть на культуру как на огонь, и вы увидите, как постепенно меняется атмосфера в компании.