Как побудить сотрудников сознательно следовать технике безопасности

На примере золотодобывающей компании Highland Gold рассказываю, как задействовать истории, чтобы влиять на поведение людей без приказов и санкций.

Когда нужно убедить сотрудников соблюдать регламент, большинство руководителей действуют через мотивацию — апеллируют к нормативным документам, принятым на производстве:

Нельзя нарушать технику безопасности → за нарушение будут санкции.

Такой подход может повлиять на людей в краткосрочной перспективе: они будут соблюдать регламент, когда находятся в зоне видеонаблюдения или под присмотром руководителя. Но если сотрудники окажутся перед выбором: сохранить эффективность и комфорт или соблюсти безопасность, они с большей вероятностью выберут первое, если этого никто не увидит:

«Смысл держаться за поручни на участке без камер?»

«Каска мешает выпрямиться в полный рост — сниму, пока бригадир не видит».

«Коллеги не надевают средства индивидуальной защиты — тоже не буду, чтобы не выделяться».

Мотивация — отличный способ влияния. Но в ситуациях, когда нужно осознанное поведение, а не формальное соблюдение требований, лидеру нужны другие инструменты. Рассказываю, как с помощью историй помочь сотрудникам самостоятельно прийти к мысли, почему следовать технике безопасности важно, даже если этого никто не видит.

Highland Gold — производитель золота, который занимается проектами по добыче, освоению и геологоразведке. От соблюдения техники безопасности на руднике в прямом смысле зависят жизни. Каждый день линейные руководители общаются с сотрудниками в том числе, чтобы в команде стало больше безопасного поведения.

Запрос от компании: помочь руководителям задействовать истории, чтобы речь звучала просто, убедительно и меняла поведение людей.

Отдельной сложностью был график. Люди трудятся на смене по 11 часов, остановить работу ради тренинга невозможно. Единственный вариант — обучать участников по 2 часа после смены. А чтобы сотрудники включались в процесс поддерживать динамику практическими упражнениями.

Ситуация

Мы начали обучение с обсуждения того, как руководители побуждают сотрудников вести себя безопасно. Классический способ — действовать через мотивацию. Допустим, нужно убедить коллег надевать средства индивидуальной защиты (СИЗы). Стандартная коммуникация строится по схеме:

Что надо делать? (требование / приказ)

В редком случае лидер может объяснить почему соблюдать технику безопасность важно:

«Надевайте СИЗы!»

Как это делать? (инструкция)

«Надевайте маску вот так,
очки вот так, перчатки так…"

Зачем вам это делать? (мотивация)

«Это позволяет нам эффективнее обслуживать клиентов, наращивать качество и улучшать отзывы».

Почему это важно делать? (смысл)

«Те, кто носят СИЗы, живут
дольше чем тем, кто
их не носят»

Когда я спросил у участников, кто после такой аргументации искренне поверил, что надо вести себя безопасно, оказалось, что никто. В обсуждении мы пришли к выводу, что благодаря правилам и мотивации человеку становится понятно, как не надо поступать, но вот желания поступать именно так не возникает. Складывается печальная ситуация: руководители осознают, что регламенты написаны не просто так и за каждым стоит история травм и трагедий. Но для сотрудника эти правила остаются просто лозунгами, пока он сам не побывал в ситуации, где правила спасли или их несоблюдение привело к беде.

Дальше я предложил участникам ответить на вопрос:

«Я работал на автоплощадке. По регламенту во время нахождения на объекте нужно надевать специальные сапоги с металлическим носком, чтобы уберечь ноги от травм. Долгое время у нас шли дожди, а тут вышло солнце: мало того, что жарко, так ещё и влажно, жуть. Я решил не надевать сапоги, потому что всё равно ничего тяжёлого не носил в этот день.

Когда на автоплощадку приехали мужики, я решил помочь им разгрузить фуру, потому что у них в бригаде кто-то отсутствовал по болезни, а я хотел их поддержать. Кинулся помогать, про сапоги даже не вспомнил. В процессе отвлёкся на телефон, рука соскользнула, уронил на ногу груз. В итоге сломал 5 пальцев.

Досадно было даже не из-за боли, а из-за того, что вроде как помочь хотел, а, выходит, понадеялся на авось и получил по заслугам".

Андрей, один из руководителей, поделился случаем

После искреннего рассказа Андрея в глазах участников загорелось новое понимание — они сами нашли ответ на вопрос: «Почему стоит соблюдать технику безопасности?».

Где и когда я поверил, что это стоит делать? (история)

Участники убедились, что мотивация и угрозы санкциями работают, но человек открывает для себя смысл соблюдения техники безопасности, только когда сам слышит историю.

«Я поверил, что СИЗы нужны, когда много лет назад на автоплощадке...»

Мы подвели итог: когда лидер рассказывает историю, он помогает сотрудникам самим найти смысл что-то делать по-новому. А чтобы другой открыл смысл что-то делать, лидер должен ответить на более глубокий вопрос, чем «Что», «Как», «Зачем» и «Почему»:

На этом можно было бы закончить обучение, но большинство историй поначалу звучали примерно так:

«Был у меня сотрудник, нарушил технику безопасности, получил травму. Следуйте технике безопасности».

Казалось бы, получился рассказ о прошлом, но почему-то он работает совсем не так, как история Андрея. Всё потому, что это пример, а не история. На первый взгляд их можно перепутать: и там, и там есть событие, произошедшее в прошлом, конкретный герой и понятный вывод. Можно даже добавить в пример красочных деталей. Но разница между историей и примерами куда интереснее, и мы учились её видеть:

Пример содержит только описание событий, фактологию:
«Я не надел СИЗы, получил травму»

История включает в себя эмоции, мысли, ожидания и переживания рассказчика:
«Я думал, что всё обойдётся, а без СИЗов работать будет удобнее, вот и не надел СИЗы, а в итоге получил травму и пожалел, что был таким безответственным».

Пример — это события из прошлого, которые не изменили взгляды рассказчика. Рассказывая пример рассказчик делится как бы с позиции «сверху», не показывая, как изменился сам, а демонстрируя «очередной случай на эту тему».

История всегда показывает, как менялись взгляды рассказчика. Например, как он поверил в важность правил безопасности или подкрепил веру в правила. Между началом и концом истории должно происходить изменение. Даже если герой — другой человек, история показывает, к каким выводам пришёл рассказчик, что он думал в начале и как его мысли обновились к концу истории.

Пример обычно рассказывает про другого человека: «У нас был сотрудник, который нарушил технику безопасности и получил травму. Не поступайте как он».

История всегда звучит от первого лица. Даже если речь идёт про другого человека, история помогает нам увидеть, как изменился рассказчик, который наблюдал за событиями.

После разбора отличий участники пробовали вспоминать и рассказывать именно истории о безопасности. В итоге у них начали получаться более личные и убедительные рассказы. Одной из таких историй поделился Сергей, руководитель службы безопасности:

«В молодости я работал в пожарной бригаде. Работал не 5/2, платили мало, надо было где-то зарабатывать, и мы с друзьями брали разную подработку. И вот как-то раз нам с коллегами надо было установить вентиляционное оборудование. Я стал разгружать фуру, а ребят отправил монтировать оборудование, чтобы мы быстрее справились.

Рядом с фурой был пандус для людей с колясками. Я брал блок утеплителя, шёл по пандусу, а обратно, чтобы побыстрее разгрузить, прыгал прямо через перила. Честно сказать, чувствовал себя героем, потому что нашёл быстрый способ решить задачу и уже думал: «Вот сейчас всё разгружу, ещё и ребятам помогу».

И вот я разгрузил половину фуры, положил очередной утеплитель и снова прыгнул через перила. Наверное, от усталости я приземлился не на стопу, а на боковую часть ступни. Нога с хрустом вошла в пол — я приземлился на неё всем своим весом. В глазах были искры, потом оказалось, что это очень сильный вывих. Конечно, доразгрузить я ничего не смог и нога болела, но ещё больнее было от того, что подвёл ребят. Я себя почувствовал ничтожеством. Пришлось снимать друзей с монтажа, чтобы доразгрузить фуру, а я оказался никакой не герой.

Вот с тех пор, когда мне кажется, что я нашёл эффективный способ справиться побыстрее, я всегда думаю о безопасности, потому что эффективно — это прежде всего безопасно".

Из истории Сергея мы с участниками вывели рецепты проработки истории:

1 Сделайте историю личной.
Говорите всегда о себе, даже если рассказываете историю про своего сотрудника. Допустим, вы наблюдали, как сотрудник менял свои взгляды — поделитесь, как менялись ваши взгляды. Чего вы ожидали и не ожидали от сотрудника? Чем он вас удивил?

2. Наполните историю искренними и противоположными эмоциями. Добавьте, как вы себя чувствовали, когда проживали или наблюдали события. Допустим, руководитель увидел, что кто-то не носит СИЗы, а коллега стесняется ему об этом сказать. Руководитель мог, например, почувствовать злость, что в его компании не принято говорить в лицо про нарушение безопасности. Одновременно руководитель мог надеяться, что сотрудник проявит смелость и не промолчит. А когда сотрудник наконец решился высказаться, руководитель мог почувствовать гордость. Именно за счёт полярности эмоций в начале и конце истории слушатель и приходит к новым мыслям. Но всё это сработает, только если руководитель и правда переживал эти чувства.

3. Показать, как событие поменяло взгляды. Рассказывайте только те истории, которые привели к изменениям. Задайте себе вопрос перед тем, как рассказывать историю: «Что во мне изменилось?». Или напишите фразу после истории: «С тех пор я…». Если ответ содержит изменение, то это настоящая история.

Умение рассказывать истории — это первый шаг к тому, чтобы поменять отношение к безопасности в команде. На этом работа с историями руководителя не заканчивается. Чтобы культура безопасного поведения прижилась, важно управлять потоком историй, которые рассказывают сами сотрудники. На примере я объяснил участникам, почему важно, чтобы в общем инфополе становилось больше историй о важности соблюдения правил безопасности.

В одной крупной горнодобывающий компании руководство столкнулось с проблемой: сотрудники боялись говорить потенциальных рисках и недочётах бригадирам. Люди переживали, что столкнутся с негативом из-за того, что стопорят работу и инициируют дополнительные проверки.

Чтобы изменить ситуацию, на руднике начали осознанно рассказывать и собирать полезные истории.

С одной стороны, руководители стали делиться своим опытом защиты безопасного поведения. Так один из руководителей поделился, как 20 лет назад, ещё работая в бригаде, перегородил команде вход в шахту. Он провёл замеры и обнаружил риски для жизни из-за изменения уровня грунтовых вод. Его начальник в ответ пришёл в ярость и прилюдно отчитал сотрудника — ему как раз подняли план, и счёт шёл на дни. Но, наблюдая за недоумением команды, начальник всё-таки провёл повторные замеры сам. Оказалось, что сотрудник был прав — за ночь грунтовые воды поднялись, и спуск в шахту сулил большую беду. Начальник так же прилюдно признал свою ошибку, похвалил сотрудника и ещё много раз рассказывал эту историю. Спустя много лет тот сотрудник стал одним из руководителей на руднике и теперь делится своим опытом с сотрудниками.

С другой стороны, руководители начали регулярно просить сотрудников делиться случаями, когда коллега отказывался выполнять задачу из соображений безопасности, коллектив гордился поступком коллеги, а руководитель признавал, что сотрудник прав. Вспоминая и рассказывая такие случаи, сотрудники начинали ещё больше верить в важность ответственного поведения.

Мы обсудили, какие истории руководители могли бы рассказывать и собирать в своих коллективах. А чтобы им было проще практиковаться, я поделился с участниками 12 вопросами, которые помогают рассказывать истории команде и выслушивать их истории на планёрках, а также до или после смены.

Примеры вопросов:

Каждый из нас сталкивался с выбором, поступить правильно или сделать так, как будет проще. Расскажите о моменте, когда вы искренне гордились тем, что ваш коллега поступил правильно, хоть это и было сложно. Что происходило?

Чтобы совершить поступок — например, признать ошибку или высказать замечание другому — нужно на него решиться. Расскажите о моменте, когда вы искренне гордились коллегой, потому что он решился поступить именно так, как поступил, хоть ему и пришлось рискнуть чем-то ради этого.

Расскажите о моменте, когда ваш коллега пошёл на шаг дальше ради того, чтобы сохранить безопасность на предприятии. Что он сделал? Что происходило?

Расскажите о моменте, когда вам было искренне приятно работать с кем-то из коллег, потому что тот своим поступком показал, что ему не всё равно на общий результат и команду. Что происходило?

Руководство Highland Gold хотело помочь менеджерам более человечно говорить о технике безопасности, чтобы сотрудники сами решились её соблюдать. Им важно было не заставлять людей следовать регламентам, а помочь самостоятельно прийти к этому решению. Истории стали инструментом, который помог показать смысл правил без давления. Сотрудники начали видеть, что соблюдение техники безопасности — это не способ избежать санкций, а прежде всего способ сохранить жизнь и здоровье.

На какие поступки вы бы хотели помочь вашим сотрудникам решиться? Какие истории вашим лидерам стоит начать рассказывать и собирать, чтобы сотрудникам стало проще решиться так поступать?

Если вы захотите поделиться с нами своими ответами или вместе подобрать подходящие истории, напишите нам на welcome@historia.academy, мы будем рады помочь!