Напишите нам
Подберём формат под ваш запрос или создадим новый. Для этого оставьте нам свои контакты, и мы свяжемся с вами.
спасибо
Как побудить сотрудников сознательно следовать технике безопасности
На примере золотодобывающей компании Highland Gold рассказываю, как задействовать истории, чтобы влиять на поведение людей без приказов и санкций.
Когда нужно убедить сотрудников соблюдать регламент, большинство руководителей действуют через мотивацию — апеллируют к нормативным документам, принятым на производстве:
Нельзя нарушать технику безопасности → за нарушение будут санкции.
Такой подход может повлиять на людей в краткосрочной перспективе: они будут соблюдать регламент, когда находятся в зоне видеонаблюдения или под присмотром руководителя. Но если сотрудники окажутся перед выбором: сохранить эффективность и комфорт или соблюсти безопасность, они с большей вероятностью выберут первое, если этого никто не увидит:
«Смысл держаться за поручни на участке без камер?»
«Каска мешает выпрямиться в полный рост — сниму, пока бригадир не видит».
«Коллеги не надевают средства индивидуальной защиты — тоже не буду, чтобы не выделяться».
Мотивация — отличный способ влияния. Но в ситуациях, когда нужно осознанное поведение, а не формальное соблюдение требований, лидеру нужны другие инструменты. Рассказываю, как с помощью историй помочь сотрудникам самостоятельно прийти к мысли, почему следовать технике безопасности важно, даже если этого никто не видит.
СИТУАЦИЯ
Highland Gold — производитель золота, который занимается проектами по добыче, освоению и геологоразведке. От соблюдения техники безопасности на руднике в прямом смысле зависят жизни. Каждый день линейные руководители общаются с сотрудниками в том числе, чтобы в команде стало больше безопасного поведения.
Запрос от компании: помочь руководителям задействовать истории, чтобы речь звучала просто, убедительно и меняла поведение людей.
Отдельной сложностью был график. Люди трудятся на смене по 11 часов, остановить работу ради тренинга невозможно. Единственный вариант — обучать участников по 2 часа после смены. А чтобы сотрудники включались в процесс поддерживать динамику практическими упражнениями.
Highland Gold — производитель золота, который занимается проектами по добыче, освоению и геологоразведке. От соблюдения техники безопасности на руднике в прямом смысле зависят жизни. Каждый день линейные руководители общаются с сотрудниками в том числе, чтобы в команде стало больше безопасного поведения.
Запрос от компании: помочь руководителям задействовать истории, чтобы речь звучала просто, убедительно и меняла поведение людей.
Отдельной сложностью был график. Люди трудятся на смене по 11 часов, остановить работу ради тренинга невозможно. Единственный вариант — обучать участников по 2 часа после смены. А чтобы сотрудники включались в процесс поддерживать динамику практическими упражнениями.
Показали руководителям ценность историй
Мы начали обучение с обсуждения того, как руководители побуждают сотрудников вести себя безопасно. Классический способ — действовать через мотивацию. Допустим, нужно убедить коллег надевать средства индивидуальной защиты (СИЗы). Стандартная коммуникация строится по схеме:
В редком случае лидер может объяснить почему соблюдать технику безопасность важно:
Когда я спросил у участников, кто после такой аргументации искренне поверил, что надо вести себя безопасно, оказалось, что никто. В обсуждении мы пришли к выводу, что благодаря правилам и мотивации человеку становится понятно, как не надо поступать, но вот желания поступать именно так не возникает. Складывается печальная ситуация: руководители осознают, что регламенты написаны не просто так и за каждым стоит история травм и трагедий. Но для сотрудника эти правила остаются просто лозунгами, пока он сам не побывал в ситуации, где правила спасли или их несоблюдение привело к беде.
Дальше я предложил участникам ответить на вопрос:
Дальше я предложил участникам ответить на вопрос:
«Расскажите о случае, после которого вы по-настоящему поверили, что СИЗы нужно использовать, даже если это не всегда удобно. Что происходило?»
Андрей, один из руководителей, поделился случаем:
«Я работал на автоплощадке. По регламенту во время нахождения на объекте нужно надевать специальные сапоги с металлическим носком, чтобы уберечь ноги от травм. Долгое время у нас шли дожди, а тут вышло солнце: мало того, что жарко, так ещё и влажно, жуть. Я решил не надевать сапоги, потому что всё равно ничего тяжёлого не носил в этот день.
Когда на автоплощадку приехали мужики, я решил помочь им разгрузить фуру, потому что у них в бригаде кто-то отсутствовал по болезни, а я хотел их поддержать. Кинулся помогать, про сапоги даже не вспомнил. В процессе отвлёкся на телефон, рука соскользнула, уронил на ногу груз. В итоге сломал 5 пальцев.
Досадно было даже не из-за боли, а из-за того, что вроде как помочь хотел, а, выходит, понадеялся на авось и получил по заслугам".
Когда на автоплощадку приехали мужики, я решил помочь им разгрузить фуру, потому что у них в бригаде кто-то отсутствовал по болезни, а я хотел их поддержать. Кинулся помогать, про сапоги даже не вспомнил. В процессе отвлёкся на телефон, рука соскользнула, уронил на ногу груз. В итоге сломал 5 пальцев.
Досадно было даже не из-за боли, а из-за того, что вроде как помочь хотел, а, выходит, понадеялся на авось и получил по заслугам".
После искреннего рассказа Андрея в глазах участников загорелось новое понимание — они сами нашли ответ на вопрос: «Почему стоит соблюдать технику безопасности?».
Мы подвели итог: когда лидер рассказывает историю, он помогает сотрудникам самим найти смысл что-то делать по-новому. А чтобы другой открыл смысл что-то делать, лидер должен ответить на более глубокий вопрос, чем «Что», «Как», «Зачем» и «Почему»:
Мы подвели итог: когда лидер рассказывает историю, он помогает сотрудникам самим найти смысл что-то делать по-новому. А чтобы другой открыл смысл что-то делать, лидер должен ответить на более глубокий вопрос, чем «Что», «Как», «Зачем» и «Почему»:
Участники убедились, что мотивация и угрозы санкциями работают, но человек открывает для себя смысл соблюдения техники безопасности, только когда сам слышит историю.
Помогли увидеть разницу между примерами и историями
На этом можно было бы закончить обучение, но большинство историй поначалу звучали примерно так:
«Был у меня сотрудник, нарушил технику безопасности, получил травму. Следуйте технике безопасности».
Казалось бы, получился рассказ о прошлом, но почему-то он работает совсем не так, как история Андрея. Всё потому, что это пример, а не история. На первый взгляд их можно перепутать: и там, и там есть событие, произошедшее в прошлом, конкретный герой и понятный вывод. Можно даже добавить в пример красочных деталей. Но разница между историей и примерами куда интереснее, и мы учились её видеть:
После разбора отличий участники пробовали вспоминать и рассказывать именно истории о безопасности. В итоге у них начали получаться более личные и убедительныевлиятельные рассказы. Одной из таких историй поделился
Сергей, руководитель службы безопасности:
Сергей, руководитель службы безопасности:
«В молодости я работал в пожарной бригаде. Работал не 5/2, платили мало, надо было где-то зарабатывать, и мы с друзьями брали разную подработку. И вот как-то раз нам с коллегами надо было установить вентиляционное оборудование. Я стал разгружать фуру, а ребят отправил монтировать оборудование, чтобы мы быстрее справились.
Рядом с фурой был пандус для людей с колясками. Я брал блок утеплителя, шёл по пандусу, а обратно, чтобы побыстрее разгрузить, прыгал прямо через перила. Честно сказать, чувствовал себя героем, потому что нашёл быстрый способ решить задачу и уже думал: «Вот сейчас всё разгружу, ещё и ребятам помогу».
И вот я разгрузил половину фуры, положил очередной утеплитель и снова прыгнул через перила. Наверное, от усталости я приземлился не на стопу, а на боковую часть ступни. Нога с хрустом вошла в пол — я приземлился на неё всем своим весом. В глазах были искры, потом оказалось, что это очень сильный вывих. Конечно, доразгрузить я ничего не смог и нога болела, но ещё больнее было от того, что подвёл ребят. Я себя почувствовал ничтожеством. Пришлось снимать друзей с монтажа, чтобы доразгрузить фуру, а я оказался никакой не герой.
Вот с тех пор, когда мне кажется, что я нашёл эффективный способ справиться побыстрее, я всегда думаю о безопасности, потому что эффективно — это прежде всего безопасно".
Рядом с фурой был пандус для людей с колясками. Я брал блок утеплителя, шёл по пандусу, а обратно, чтобы побыстрее разгрузить, прыгал прямо через перила. Честно сказать, чувствовал себя героем, потому что нашёл быстрый способ решить задачу и уже думал: «Вот сейчас всё разгружу, ещё и ребятам помогу».
И вот я разгрузил половину фуры, положил очередной утеплитель и снова прыгнул через перила. Наверное, от усталости я приземлился не на стопу, а на боковую часть ступни. Нога с хрустом вошла в пол — я приземлился на неё всем своим весом. В глазах были искры, потом оказалось, что это очень сильный вывих. Конечно, доразгрузить я ничего не смог и нога болела, но ещё больнее было от того, что подвёл ребят. Я себя почувствовал ничтожеством. Пришлось снимать друзей с монтажа, чтобы доразгрузить фуру, а я оказался никакой не герой.
Вот с тех пор, когда мне кажется, что я нашёл эффективный способ справиться побыстрее, я всегда думаю о безопасности, потому что эффективно — это прежде всего безопасно".
Из истории Сергея мы с участниками вывели рецепты проработки истории:
1. Сделайте историю личной.
Говорите всегда о себе, даже если рассказываете историю про своего сотрудника. Допустим, вы наблюдали, как сотрудник менял свои взгляды — поделитесь, как менялись ваши взгляды. Чего вы ожидали и не ожидали от сотрудника? Чем он вас удивил?
2. Наполните историю искренними и противоположными эмоциями.
Добавьте, как вы себя чувствовали, когда проживали или наблюдали события. Допустим, руководитель увидел, что кто-то не носит СИЗы, а коллега стесняется ему об этом сказать. Руководитель мог, например, почувствовать злость, что в его компании не принято говорить в лицо про нарушение безопасности. Одновременно руководитель мог надеяться, что сотрудник проявит смелость и не промолчит. А когда сотрудник наконец решился высказаться, руководитель мог почувствовать гордость. Именно за счёт полярности эмоций в начале и конце истории слушатель и приходит к новым мыслям. Но всё это сработает, только если руководитель и правда переживал эти чувства.
3. Покажите, как событие поменяло взгляды.
Рассказывайте только те истории, которые привели к изменениям. Задайте себе вопрос перед тем, как рассказывать историю: «Что во мне изменилось?». Или напишите фразу после истории: «С тех пор я...». Если ответ содержит изменение, то это настоящая история.
1. Сделайте историю личной.
Говорите всегда о себе, даже если рассказываете историю про своего сотрудника. Допустим, вы наблюдали, как сотрудник менял свои взгляды — поделитесь, как менялись ваши взгляды. Чего вы ожидали и не ожидали от сотрудника? Чем он вас удивил?
2. Наполните историю искренними и противоположными эмоциями.
Добавьте, как вы себя чувствовали, когда проживали или наблюдали события. Допустим, руководитель увидел, что кто-то не носит СИЗы, а коллега стесняется ему об этом сказать. Руководитель мог, например, почувствовать злость, что в его компании не принято говорить в лицо про нарушение безопасности. Одновременно руководитель мог надеяться, что сотрудник проявит смелость и не промолчит. А когда сотрудник наконец решился высказаться, руководитель мог почувствовать гордость. Именно за счёт полярности эмоций в начале и конце истории слушатель и приходит к новым мыслям. Но всё это сработает, только если руководитель и правда переживал эти чувства.
3. Покажите, как событие поменяло взгляды.
Рассказывайте только те истории, которые привели к изменениям. Задайте себе вопрос перед тем, как рассказывать историю: «Что во мне изменилось?». Или напишите фразу после истории: «С тех пор я...». Если ответ содержит изменение, то это настоящая история.
Научили управлять потоком историй в команде
Умение рассказывать истории — это первый шаг к тому, чтобы поменять отношение к безопасности в команде. На этом работа с историями руководителя не заканчивается. Чтобы культура безопасного поведения прижилась, важно управлять потоком историй, которые рассказывают сами сотрудники. На примере я объяснил участникам, почему важно, чтобы в общем инфополе становилось больше историй о важности соблюдения правил безопасности.
В одной крупной горнодобывающий компании руководство столкнулось с проблемой: сотрудники боялись говорить потенциальных рисках и недочётах бригадирам. Люди переживали, что столкнутся с негативом из-за того, что стопорят работу и инициируют дополнительные проверки.
Чтобы изменить ситуацию, на руднике начали осознанно рассказывать и собирать полезные истории.
С одной стороны, руководители стали делиться своим опытом защиты безопасного поведения. Так один из руководителей поделился, как 20 лет назад, ещё работая в бригаде, перегородил команде вход в шахту. Он провёл замеры и обнаружил риски для жизни из-за изменения уровня грунтовых вод. Его начальник в ответ пришёл в ярость и прилюдно отчитал сотрудника — ему как раз подняли план, и счёт шёл на дни. Но, наблюдая за недоумением команды, начальник всё-таки провёл повторные замеры сам. Оказалось, что сотрудник был прав — за ночь грунтовые воды поднялись, и спуск в шахту сулил большую беду. Начальник так же прилюдно признал свою ошибку, похвалил сотрудника и ещё много раз рассказывал эту историю. Спустя много лет тот сотрудник стал одним из руководителей на руднике и теперь делится своим опытом с сотрудниками.
С другой стороны, руководители начали регулярно просить сотрудников делиться случаями, когда коллега отказывался выполнять задачу из соображений безопасности, коллектив гордился поступком коллеги, а руководитель признавал, что сотрудник прав. Вспоминая и рассказывая такие случаи, сотрудники начинали ещё больше верить в важность ответственного поведения.
Чтобы изменить ситуацию, на руднике начали осознанно рассказывать и собирать полезные истории.
С одной стороны, руководители стали делиться своим опытом защиты безопасного поведения. Так один из руководителей поделился, как 20 лет назад, ещё работая в бригаде, перегородил команде вход в шахту. Он провёл замеры и обнаружил риски для жизни из-за изменения уровня грунтовых вод. Его начальник в ответ пришёл в ярость и прилюдно отчитал сотрудника — ему как раз подняли план, и счёт шёл на дни. Но, наблюдая за недоумением команды, начальник всё-таки провёл повторные замеры сам. Оказалось, что сотрудник был прав — за ночь грунтовые воды поднялись, и спуск в шахту сулил большую беду. Начальник так же прилюдно признал свою ошибку, похвалил сотрудника и ещё много раз рассказывал эту историю. Спустя много лет тот сотрудник стал одним из руководителей на руднике и теперь делится своим опытом с сотрудниками.
С другой стороны, руководители начали регулярно просить сотрудников делиться случаями, когда коллега отказывался выполнять задачу из соображений безопасности, коллектив гордился поступком коллеги, а руководитель признавал, что сотрудник прав. Вспоминая и рассказывая такие случаи, сотрудники начинали ещё больше верить в важность ответственного поведения.
Мы обсудили, какие истории руководители могли бы рассказывать и собирать в своих коллективах. А чтобы им было проще практиковаться, я поделился с участниками 12 вопросами, которые помогают рассказывать истории команде и выслушивать их истории на планёрках, а также до или после смены.
Примеры вопросов:
Примеры вопросов:
Резюмируем
Руководство Highland Gold хотело помочь менеджерам более человечно говорить о технике безопасности, чтобы сотрудники сами решились её соблюдать. Им важно было не заставлять людей следовать регламентам, а помочь самостоятельно прийти к этому решению. Истории стали инструментом, который помог показать смысл правил без давления. Сотрудники начали видеть, что соблюдение техники безопасности — это не способ избежать санкций, а прежде всего способ сохранить жизнь и здоровье.
На какие поступки вы бы хотели помочь вашим сотрудникам решиться? Какие истории вашим лидерам стоит начать рассказывать и собирать, чтобы сотрудникам стало проще решиться так поступать?
Если вы захотите поделиться с нами своими ответами или вместе подобрать подходящие истории, напишите нам на welcome@historia.academy, мы будем рады помочь!
На какие поступки вы бы хотели помочь вашим сотрудникам решиться? Какие истории вашим лидерам стоит начать рассказывать и собирать, чтобы сотрудникам стало проще решиться так поступать?
Если вы захотите поделиться с нами своими ответами или вместе подобрать подходящие истории, напишите нам на welcome@historia.academy, мы будем рады помочь!
Другие Кейсы
Осмысливаем проделанные проекты, делимся находками, механиками и инструментами
Кейсы
Осмысливаем проделанные проекты, делимся находками, механиками и инструментами
