Напишите нам
Подберём формат под ваш запрос или создадим новый. Для этого оставьте нам свои контакты, и мы свяжемся с вами.
спасибо
Как адаптировать сотрудников с помощью историй: кейс RBI
Объясняю на примере из практики, как помочь сотрудникам почувствовать себя своими в компании и уверенно принимать решения так, как в ней принято.
Основная проблема адаптации — часто она превращается в механический процесс. Людей знакомят с историей и структурой компании и пытаются вложить в голову правила, как нужно себя вести.
У такого подхода есть слабая сторона. Людям дают «правила игры», но не объясняют, почему важно им следовать. В ответ на каждый принцип работы и новую среду в целом у новичка возникают десятки вопросов, которые они часто не осмеливаются озвучить:
У такого подхода есть слабая сторона. Людям дают «правила игры», но не объясняют, почему важно им следовать. В ответ на каждый принцип работы и новую среду в целом у новичка возникают десятки вопросов, которые они часто не осмеливаются озвучить:
Почему стоит верить, что здесь можно честно рассказывать о своих ошибках, если обычно за это только ругают?
Почему я должен верить, что всегда могу обратиться за помощью к команде, если я новичок и у коллег и без меня работы хватает?
Почему стоит ходить на еженедельные встречи с командой, если всё описано в карточке задачи, и мне и так понятно, что надо делать?
Почему я должен верить, что всегда могу обратиться за помощью к команде, если я новичок и у коллег и без меня работы хватает?
Почему стоит ходить на еженедельные встречи с командой, если всё описано в карточке задачи, и мне и так понятно, что надо делать?
Новички начнут действовать так, как принято в компании, только когда сами ответят для себя на эти вопросы и поймут, почему это важно. В статье на примере компании RBI рассказываю, как с помощью обмена историями помочь сотрудникам это сделать во время мероприятия по адаптации.
СИТУАЦИЯ
RBI — девелоперская компания из Санкт-Петербурга. Каждый год в компании проводят мероприятие по адаптации для сотрудников в разных форматах, чтобы новички прочувствовали ценности компании и им стало проще принимать решения так, как принято в RBI.
В 2020 г. руководство решило совместить адаптацию с навыковым обучением. Меня пригласили провести для сотрудников мастер-класс по сторителлингу. На всё мероприятие у нас было 4 часа.
RBI — девелоперская компания из Санкт-Петербурга. Каждый год в компании проводят мероприятие по адаптации для сотрудников в разных форматах, чтобы новички прочувствовали ценности компании и им стало проще принимать решения так, как принято в RBI.
В 2020 г. руководство решило совместить адаптацию с навыковым обучением. Меня пригласили провести для сотрудников мастер-класс по сторителлингу. На всё мероприятие у нас было 4 часа.
Сначала собрали истории о ценностях от руководителей
Ещё с древности наш мозг заточен под то, чтобы отслеживать по реакции «старейшины», приветствуется ли этот поступок в племени или нет. Времена изменились, но люди по прежнему чувствуют иерархию, ждут одобрения руководителя и равняются на него.
Мы хотели дать новичкам услышать не просто факты про компанию, её культуру и ценности. Мы искали моменты, когда руководители видели в поведении сотрудников проявление ценностей, и это вызывало у них чувство гордости. Слушая эти истории, новички понимали, что именно ценят в стенах RBI и почему.
Чтобы руководителям было проще вспомнить подходящие события, я не просил: «Расскажите историю о ценностях». Я подготовил специальные наводящие вопросы, которые помогали легко и непринужденно погружаться в память и доставать воспоминания — вы легко можете задать их лидерам в своей компании и услышать истории о ценностях:
Мы хотели дать новичкам услышать не просто факты про компанию, её культуру и ценности. Мы искали моменты, когда руководители видели в поведении сотрудников проявление ценностей, и это вызывало у них чувство гордости. Слушая эти истории, новички понимали, что именно ценят в стенах RBI и почему.
Чтобы руководителям было проще вспомнить подходящие события, я не просил: «Расскажите историю о ценностях». Я подготовил специальные наводящие вопросы, которые помогали легко и непринужденно погружаться в память и доставать воспоминания — вы легко можете задать их лидерам в своей компании и услышать истории о ценностях:
Расскажите о случае, когда вы искренне радовались, наблюдая за тем, как коллега что-то сделал, и думали: «Вот что значит поступать по RBI-евски!». Что происходило?
Расскажите о случае, когда ваш коллега выбрал поступить так, как было правильно, а не так, как было бы проще, и вы искренне гордились его поступком. Что происходило?
Расскажите о случае, когда вам было искренне приятно работать с коллегой, потому что в нужный момент он сделал то, что сделал, хотя был совершенно не обязан прилагать дополнительные усилия. Что происходило?
Расскажите о случае, когда ваш коллега выбрал поступить так, как было правильно, а не так, как было бы проще, и вы искренне гордились его поступком. Что происходило?
Расскажите о случае, когда вам было искренне приятно работать с коллегой, потому что в нужный момент он сделал то, что сделал, хотя был совершенно не обязан прилагать дополнительные усилия. Что происходило?
К примеру, руководитель клиентского опыта поделилась курьёзной историей, которая уже стала корпоративной легендой и многое может рассказать об отношении к клиентам:
«Это был один из первых опытов продажи квартиры с отделкой. Клиент приехал принимать готовое жилье. Мужчина работал полярником, поэтому в городе бывал проездом — примерно раз в полгода. Он покупал квартиру «под ключ» и, судя по всему, рассчитывал сразу же заселиться в полностью укомплектованную квартиру и не беспокоиться о быте.
Пройдясь по квартире, клиент повернулся к нашей девушке-менеджеру и спросил: «Минуточку, а где чайник?!». Она поняла, что понимание слов «под ключ» у них с клиентом очень разные. Ни в какие договора о строительстве чайник, конечно, не входил. Но менеджер не стала спорить, просто попросила клиента подождать её в квартире.
Спустя десять минут она вернулась — в её руках был чайник, перевязанный бархатной красной лентой, которая раньше украшала папку с документами на квартиру. Оказалось, она спустилась в ближайший Эльдорадо, купила чайник и вручила клиенту, чтобы ничего не омрачало радость от новой квартиры".
Пройдясь по квартире, клиент повернулся к нашей девушке-менеджеру и спросил: «Минуточку, а где чайник?!». Она поняла, что понимание слов «под ключ» у них с клиентом очень разные. Ни в какие договора о строительстве чайник, конечно, не входил. Но менеджер не стала спорить, просто попросила клиента подождать её в квартире.
Спустя десять минут она вернулась — в её руках был чайник, перевязанный бархатной красной лентой, которая раньше украшала папку с документами на квартиру. Оказалось, она спустилась в ближайший Эльдорадо, купила чайник и вручила клиенту, чтобы ничего не омрачало радость от новой квартиры".
Все собранные истории я загрузил на Ютуб, создал к ним QR-коды и развесил по аудитории в день мероприятия. Одним из первых заданий участников мастер-класса было прослушать и обсудить друг с другом эти истории.
Провели обмен историй среди сотрудников
Чтобы сотрудники прониклись ценностями, можно было ограничиться историями руководителей, но мы на этом не остановились. В качестве практики на мастер-классе я предложил участникам обменяться их собственными историями. Мы сделали так по двум причинам:
1. От включённости новичков в диалог зависит, проникнутся они культурой или нет.
1. От включённости новичков в диалог зависит, проникнутся они культурой или нет.
В индийской компании WIPRO провели эксперимент. Одна часть участников прошла стандартный курс адаптации с инструкциями, что делать и как себя вести. Ещё две группы получили дополнительный час активностей.
В первой группе участники посвятили час разговору о компании. Новичкам рассказывали об успехах WIPRO, они знакомились с «лучшим работником», отвечали на вопросы о своих первых впечатлениях, а в конце получили толстовку с логотипом компании.
Во второй группе дополнительный час посвятили самим новичкам. Им задавали вопросы об их уникальных чертах. Предложили представить, что они потерялись в открытом море, и попросили назвать свои особые навыки, которые помогли бы спастись. В конце новичкам вручили толстовку с логотипом компании и их именем рядом.
Через 7 месяцев пришли результаты. Количество оставшихся в WIPRO новичков было на 157% больше в первой группе и на 250% больше во второй по сравнению с группой, где не было дополнительного часа общения. Эксперимент показал, что даже час, посвящённый самим новичкам, значительно увеличивает лояльность и вовлечённость в работу.
В первой группе участники посвятили час разговору о компании. Новичкам рассказывали об успехах WIPRO, они знакомились с «лучшим работником», отвечали на вопросы о своих первых впечатлениях, а в конце получили толстовку с логотипом компании.
Во второй группе дополнительный час посвятили самим новичкам. Им задавали вопросы об их уникальных чертах. Предложили представить, что они потерялись в открытом море, и попросили назвать свои особые навыки, которые помогли бы спастись. В конце новичкам вручили толстовку с логотипом компании и их именем рядом.
Через 7 месяцев пришли результаты. Количество оставшихся в WIPRO новичков было на 157% больше в первой группе и на 250% больше во второй по сравнению с группой, где не было дополнительного часа общения. Эксперимент показал, что даже час, посвящённый самим новичкам, значительно увеличивает лояльность и вовлечённость в работу.
2. Когда сотрудники обмениваются историями о ценностях, они видят, что и они лично, и их коллеги уже по ним живут.
В RBI есть 3 ценности: надёжность, сотрудничество, вовлечённость. Нам важно было показать, что RBI не внедряет их в умы новичков — сами новички уже проявляют эти ценности в своих поступках.
Чтобы убедиться в этом, к каждой ценности мы составили набор вопросов, которые помогли новичкам вспомнить события из работы и жизни, связанные с ценностями. Всего участники получили 15 вопросов, вот три из них:
В RBI есть 3 ценности: надёжность, сотрудничество, вовлечённость. Нам важно было показать, что RBI не внедряет их в умы новичков — сами новички уже проявляют эти ценности в своих поступках.
Чтобы убедиться в этом, к каждой ценности мы составили набор вопросов, которые помогли новичкам вспомнить события из работы и жизни, связанные с ценностями. Всего участники получили 15 вопросов, вот три из них:
Ценность «Сотрудничество»:
Расскажите о случае, когда вы обратились за помощью и неожиданно для себя вместо недовольных вздохов получили полную поддержку. Что происходило? Что вы почувствовали? Кто вам помог?
Ценность «Надёжность»:
Расскажите о коллеге, который в критической ситуации смог сохранить самообладание, несмотря на то, что давление было просто огромным. Что происходило?
Общий вопрос, который помогал найти воспоминания про личные ценности:
Расскажите о моменте, когда вы гордились коллегой, который в трудный момент повёл себя не так, как было проще, а так, как было правильно. Что он сделал? Что помогло ему так себя повести?
Расскажите о случае, когда вы обратились за помощью и неожиданно для себя вместо недовольных вздохов получили полную поддержку. Что происходило? Что вы почувствовали? Кто вам помог?
Ценность «Надёжность»:
Расскажите о коллеге, который в критической ситуации смог сохранить самообладание, несмотря на то, что давление было просто огромным. Что происходило?
Общий вопрос, который помогал найти воспоминания про личные ценности:
Расскажите о моменте, когда вы гордились коллегой, который в трудный момент повёл себя не так, как было проще, а так, как было правильно. Что он сделал? Что помогло ему так себя повести?
Сначала участники поделились историями в мини-группах. Затем мини-группы объединялись в группы побольше и пересказали наиболее зацепившие их истории снова. Наконец, вся группа собралась в большой круг, и мы услышали 5−6 самых вдохновляющих историй. В этой практике участники прониклись ценностями и заодно осознали, что их истории с каждым рассказом становились чётче и понятнее.
Подвели итоги
Судя по отзывам, участники остались очень довольны знакомством с ценностями компании и обучением. Многие сказали, что после мастер-класса им стало проще рассказывать истории не только коллегам, но и клиентам.
Своим отзывом о мастер-классе поделилась заместитель директора по персоналу Екатерина Романова:
Своим отзывом о мастер-классе поделилась заместитель директора по персоналу Екатерина Романова:
«После мастер-класса в группе существенно повысился градус теплоты, доверия и единения. Ценности нашей компании живые, простые. Они сформулированы людьми и про людей, и поэтому участникам было легко найти истории про эти ценности и поделиться — это сильно объединило и сблизило их. Важнее было не поговорить про ценности, а пережить их. И это случилось.
Участники посмотрели друг на друга слегка другими глазами, увидели друг в друге не только коллегу из непонятного подразделения, а человека, личность.
Инсайт мероприятия: для передачи ценностей самое простое, но и самое действенное средство — рассказывать истории, собирать свою большую книгу историй. В общем, ровно сейчас мы этим занимаемся и планируем еженедельно выпускать истории RBI в телеграм-канале".
Участники посмотрели друг на друга слегка другими глазами, увидели друг в друге не только коллегу из непонятного подразделения, а человека, личность.
Инсайт мероприятия: для передачи ценностей самое простое, но и самое действенное средство — рассказывать истории, собирать свою большую книгу историй. В общем, ровно сейчас мы этим занимаемся и планируем еженедельно выпускать истории RBI в телеграм-канале".
Если вы хотите добиться такого же эффекта у себя в компании и погрузить новичков в культуру, не зачитывайте ценности с плаката. Соберите истории, через которые ваши новички сами поймут, как стоит поступать и почему стоит поступать именно так. И не забудьте включить новичков в диалог и помочь им обменяться историями!
Другие Кейсы