Как использовать истории на конференции

Обычно гости конференций, которые организует компания, догадываются, что им будут что-то продавать. В свою очередь, организаторы понимают, что их задача — что-то продать. Это создаёт невидимое, но очень даже осязаемое напряжение между гостями и организаторами, которое напрочь блокирует их интерес друг к другу как к людям и способность открываться, знакомиться, обмениваться идеями, вместе исследовать тему мероприятия.

Чтобы преодолеть напряжение, достаточно вернуться к самому привычному формату общения в большой группе людей — к обмену историями.

В кейсе рассказываю, как мы во время конференции AON, посвящённой well-being, использовали техники работы с историями. И в результате помогли консультантам компании пообщаться с участниками, а участникам уйти c конференции с новыми мыслями по теме.

Чтобы коллеги смогли общаться на конференции через истории, нам важно было сделать три вещи:

1. Обучить консультантов задавать вопросы так, чтобы собеседник с желанием на эти вопросы отвечал. Классический формат вопроса на подобных мероприятиях звучит так: «Что у вас в компании есть для well-being?». В ответ собеседник чаще всего делится фактами, и на этом взаимный обмен заканчивается — это не даёт никакой энергии. Человек уходит с ощущением, что побывал на интервью или отчитался о своей работе.

Разговор проходит совсем иначе, если консультант спрашивает: «Расскажите о моменте, когда вы открыли в собственной компании неожиданный источник well-being для ваших людей?»

В ответ на такой вопрос появляется желание замедлиться, поделиться случаем из практики, а не фактами и утверждениями. А уже после рассказанного случая добавить: «C тех пор мы делаем в компании X и Y». В итоге у собеседника остаётся ощущение, что он поделился чем-то важным и его с благодарностью выслушали. А мы надолго запоминаем тех, с кем почувствовали себя услышанными.

2. Дать вопросы в готовом виде. Мы заранее подготовили вопросы для консультантов, чтобы им было проще начать разговор. Например:

• Расскажите о моменте, когда вас искренне удивило, что общепринятое решение, направленное на улучшение well-being, у вас в компании вообще не сработало. Что это было за решение? Чего вы ожидали и что произошло вместо этого?

• Расскажите о моменте, когда для вас было огромным открытием, что на самом деле влияет на well-being ваших людей вопреки вашим ожиданиям? Что вы открыли для себя? Как это повлияло на ваши дальнейшие решения по well-being?

3. Обучить консультантов задавать дополнительные вопросы по ходу беседы, чтобы разговор шёл комфортно. Бывает, даже на правильно составленный вопрос собеседник отвечает кратко: «Мы попробовали X и получилось Y». В этом случае нужны дополнительные вопросы, чтобы разговорить гостя. Например:

• «Где вы были в этот момент?»
• «Как вы об этом узнали?»
• «Что помогло вам решиться это попробовать?»

На мастер-классе консультанты тренировались задавать уточняющие вопросы друг другу и вышли с готовой шпаргалкой и ощущением: «Я понимаю, как вести разговор».

На конференции параллельно шли два процесса. Консультанты Aon общались с гостями в холле и приносили нам стикеры — короткие пересказы историй и сформулированные рецепты well-being.

Рецепты сводились к практическим решениям:
— дайте людям время адаптироваться к адаптирующемуся руководителю;
— сделайте офис функциональным и комфортным;
— доверяйте и расширяйте ответственность;
— найдите своего ментора;
— разрешите работать удалённо.

Мы фиксировали истории и ключевые уроки на скрайбинговой доске — так, чтобы участники видели общую «карту» рабочих практик well-being. Красочные рисунки создавали интерес вокруг стенда. Когда гости подходили, мы пересказывали им уже собранные истории и сразу спрашивали: «Бывало ли у вас что-то похожее?». Это стало нативным способом добывать новые истории.

В качестве примера приведу историю, которая стоит за рецептом «Найдите своего ментора с опытом в этом вопросе»:

Девушка руководила командой младше на 10 лет. Пробовала разные управленческие подходы, ничего не работало — выгорала она и её люди. В итоге она нашла ментора с опытом работы с командами младше — ему самому было 35+, а управлял он 20-летними юнцами. Ментор посоветовал ей несколько подходов, и эти варианты принесли результат.

Решение элементарное, таких историй много. Но самое прекрасное: когда консультанты пересказывали эту историю, их собеседники моментально вспоминали похожие из своего опыта и с удовольствием делились ими.

В конце конференции организаторы предложили гостям на основе услышанных историй и зафиксированных рецептов создания well-being сформулировать и записать на стикере фразу: «Завтра в своей компании я реализую…»

Это упражнение работало на одну из задач, которые мы обозначили в начале — оставить гостям осязаемый результат, который можно забрать с собой.

В результате проведённой работы в день мероприятия на скрайб-стене собралась целая коллекция реальных рецептов well-being, которые вызывали у гостей желание найти автора и подробнее расспросить его о случившемся. В итоге пространство конференции наполнилось открытостью людей к опыту друг друга. Гости подходили к рисункам, консультанты говорили: «Позвольте рассказать вам историю», и между ними моментально выстраивалась эмоциональная связь.

Оглядываясь на проект, мы видим, что ключевое преимущество такого подхода не столько в атмосфере самой по себе, сколько во влиянии этой атмосферы на желание внедрять рецепты по well-being в свою работу.

Информации про создание well-being среды огромное количество. Любой ИИ-ассистент за 10 секунд выдаст 50 классных рецептов поддержки well-being в команде. Проблема в том, что этой информацией трудно воспользоваться, потому что она не резонирует с нами эмоционально.

Желание использовать рецепты появляется тогда, когда мы вместе начинаем исследовать стоящие за рецептами истории: как собеседник пришёл к этим решениям. Понимая, какой путь прошёл автор рецепта, мы загораемся желанием опробовать этот рецепт на практике — а за искренним желанием приходят куда более активные действия по внедрению рецептов в своей компании!