Напишите нам
Подберём формат под ваш запрос или создадим новый. Для этого оставьте нам свои контакты, и мы свяжемся с вами.
спасибо
Как управлять своей репутацией с помощью историй
На примере компании «Билайн» рассказываю, как истории помогают лидерам рассказывать о себе и вдохновлять команду на смелые поступки.
Чем выше уровень руководителя в компании, тем важнее транслировать коллегам свои ценности, философию принятия решений, стиль управления. Это облегчает коммуникацию всем:
Вышестоящее руководство понимает, на какие проекты назначить лидера, чтобы он из глубинной мотивации довёл работу до конца.
Сотрудники усваивают «правила игры» в команде: как здесь принято поступать. Когда ожидания руководителя перестают быть для сотрудников неожиданностью, они чувствуют себя безопасно и, как следствие, быстрее принимают решение в ситуации неопределённости.
Потенциальные кандидаты ещё на этапе собеседования более отчётливо видят, к какому руководителю они попадут в команду, и принимают более осознанное решение. А приняв такое решение, люди остаются в команде дольше после выхода на работу.
Рассказываю на примере компании «Билайн», как с помощью историй мы помогли руководителям глубже узнать себя и дали инструменты, чтобы управлять репутацией и вдохновлять команду на смелые поступки.
Вышестоящее руководство понимает, на какие проекты назначить лидера, чтобы он из глубинной мотивации довёл работу до конца.
Сотрудники усваивают «правила игры» в команде: как здесь принято поступать. Когда ожидания руководителя перестают быть для сотрудников неожиданностью, они чувствуют себя безопасно и, как следствие, быстрее принимают решение в ситуации неопределённости.
Потенциальные кандидаты ещё на этапе собеседования более отчётливо видят, к какому руководителю они попадут в команду, и принимают более осознанное решение. А приняв такое решение, люди остаются в команде дольше после выхода на работу.
Рассказываю на примере компании «Билайн», как с помощью историй мы помогли руководителям глубже узнать себя и дали инструменты, чтобы управлять репутацией и вдохновлять команду на смелые поступки.
СИТУАЦИЯ
«Билайн» — один из крупнейших телеком брендов в России. Был основан в 1992 году и стал первым телеком-оператором на российском рынке. Сейчас «Билайн» — это почти 50 миллионов клиентов и 27 тысяч сотрудников.
Ко мне обратились с запросом: обучить руководителей управлению собственной репутацией и брендом. Задача — помочь лидерам так рассказывать о себе, чтобы их знали, звали на проекты, смело делегировали им задачи.
Мы разработали программу двухдневного тренинга для команды руководителей. Первый день посвятили тому, как рассказывать истории, чтобы вдохновлять людей на новые поступки через передачу смыслов. А во второй день мы искали ответы на куда более глубокие вопросы: «Что обо мне говорят мои истории и какие истории мне стоит рассказывать о себе?», «Что для меня важно и как я считаю правильным поступать?» и «Как мне поступать так, чтобы другим захотелось рассказывать полезные для меня и для компании истории про мои поступки?».
«Билайн» — один из крупнейших телеком брендов в России. Был основан в 1992 году и стал первым телеком-оператором на российском рынке. Сейчас «Билайн» — это почти 50 миллионов клиентов и 27 тысяч сотрудников.
Ко мне обратились с запросом: обучить руководителей управлению собственной репутацией и брендом. Задача — помочь лидерам так рассказывать о себе, чтобы их знали, звали на проекты, смело делегировали им задачи.
Мы разработали программу двухдневного тренинга для команды руководителей. Первый день посвятили тому, как рассказывать истории, чтобы вдохновлять людей на новые поступки через передачу смыслов. А во второй день мы искали ответы на куда более глубокие вопросы: «Что обо мне говорят мои истории и какие истории мне стоит рассказывать о себе?», «Что для меня важно и как я считаю правильным поступать?» и «Как мне поступать так, чтобы другим захотелось рассказывать полезные для меня и для компании истории про мои поступки?».
Выстроили программу вокруг трёх компонентов нарративного лидерства
«Рассказать историю» — это только треть потенциала нарративного лидера. Я искренне верю, что нарративный лидер — это человек, который взаимодействует с историями на трёх уровнях:
Лидер рассказывает истории — с помощью историй такой лидер помогает другим решиться на новые поступки. Например, смело говорить правду в глаза, признавать ошибки или предлагать новые идеи.
Лидер изучает значимые личные истории, которые помогают ему быть самим собой — исследуя истории из своего прошлого, лидер понимает, почему ему важно поступать определённым образом, какое будущее он хочет создавать для окружающих и чего он, наоборот, хочет сделать меньше в этом мире. И, конечно же, эти истории стоит рассказывать другим для самопрезентации.
Лидер воплощает предпочитаемые истории в поступках — выбирая, как поступить, лидер думает о том, как его поступок отразится на историях окружающих его людей. Например, он задаёт себе вопросы: «Кто и на что сможет решиться, увидев мой поступок?», «Какие возможности я создам для команды и компании (а порой и страны, человечества, планеты в целом), поступив именно так?».
Лидер рассказывает истории — с помощью историй такой лидер помогает другим решиться на новые поступки. Например, смело говорить правду в глаза, признавать ошибки или предлагать новые идеи.
Лидер изучает значимые личные истории, которые помогают ему быть самим собой — исследуя истории из своего прошлого, лидер понимает, почему ему важно поступать определённым образом, какое будущее он хочет создавать для окружающих и чего он, наоборот, хочет сделать меньше в этом мире. И, конечно же, эти истории стоит рассказывать другим для самопрезентации.
Лидер воплощает предпочитаемые истории в поступках — выбирая, как поступить, лидер думает о том, как его поступок отразится на историях окружающих его людей. Например, он задаёт себе вопросы: «Кто и на что сможет решиться, увидев мой поступок?», «Какие возможности я создам для команды и компании (а порой и страны, человечества, планеты в целом), поступив именно так?».
Каждый компонент нарративного лидерства одинаково важен.
Представим, что руководитель рассказывает историю о том, как важно планировать свой рабочий график. Он даже помнит личную историю, которая сформировала его отношение к планированию — на первой работе его уволили в частности потому, что он не справился с объёмом работы. Но при этом сам руководитель часто ставит задачи вне плана или не глядя на загрузку своих сотрудников. Такой лидер в глазах окружающих будет выглядеть пустословом.
Перевернём пример. Допустим, руководитель уделяет много внимания планированию времени, ставит задачи чётко и последовательно и рассказывает истории о важности планирования команде. Но при этом он не копает в своё прошлое и не анализирует, откуда в нём ценность планирования времени и почему он ей следует. Неосмысленные принципы часто превращаются из путеводной звезды в ловушку. Например, руководитель не может на время отказаться от планирования ради реализации особой возможности. Или, что хуже, легко отказывается от других принципов, ведь лидер, который не знает свои корни, как дерево, которое легко пересадить.
Наконец, может случиться и такая ситуация: руководитель осознаёт, какие истории сформировали его взгляды на планирование, и активно практикует их в поступках. При этом он не рассказывает историй для распространения своих взглядов. Получается весьма эффективный руководитель, который не оказывает влияния и рискует оказаться в кругу людей с другими взглядами на планирование времени. А там недалеко и до конфликтов на этой почве.
Представим, что руководитель рассказывает историю о том, как важно планировать свой рабочий график. Он даже помнит личную историю, которая сформировала его отношение к планированию — на первой работе его уволили в частности потому, что он не справился с объёмом работы. Но при этом сам руководитель часто ставит задачи вне плана или не глядя на загрузку своих сотрудников. Такой лидер в глазах окружающих будет выглядеть пустословом.
Перевернём пример. Допустим, руководитель уделяет много внимания планированию времени, ставит задачи чётко и последовательно и рассказывает истории о важности планирования команде. Но при этом он не копает в своё прошлое и не анализирует, откуда в нём ценность планирования времени и почему он ей следует. Неосмысленные принципы часто превращаются из путеводной звезды в ловушку. Например, руководитель не может на время отказаться от планирования ради реализации особой возможности. Или, что хуже, легко отказывается от других принципов, ведь лидер, который не знает свои корни, как дерево, которое легко пересадить.
Наконец, может случиться и такая ситуация: руководитель осознаёт, какие истории сформировали его взгляды на планирование, и активно практикует их в поступках. При этом он не рассказывает историй для распространения своих взглядов. Получается весьма эффективный руководитель, который не оказывает влияния и рискует оказаться в кругу людей с другими взглядами на планирование времени. А там недалеко и до конфликтов на этой почве.
Таким образом есть лидеры, которые рассказывают истории; есть лидеры, которые знают свои истории; а есть лидеры, которые поступают так, чтобы про них рассказывали истории. И только если собрать все три компонента, лидер сформирует целостный образ в глазах других. На протяжении двух дней тренинга нашей задача было — показать руководителям, что нарративное лидерство находится как раз на стыке этих навыков.
В конце тренинга участники получали деревянный значок-сувенир трикветр — символ единства трёх компонентов нарративного лидерства
Показали, что участники уже умеют рассказывать истории
Весь первый день участники осваивали инструменты и техники, которые помогают одной устной историей за две минуты передать нужный смысл и побудить на новые поступки:
Важной особенностью первого дня был отказ от подхода «Мы учим вас с нуля». Несмотря на то, что никто из участников ранее не учился сторителлингу, мы настаивали, что участники уже умеют рассказывать истории. А правила, формулы и структуры нужны, чтобы перевести интуитивные знания в сознательный инструмент.
Так, например, в качестве упражнения я предложил участникам вспомнить событие с помощью вопроса-подсказки:
- Формулировали, что такое «история» и как рассказывать её со смыслом
- Определяли, когда стоит (и точно не стоит) рассказывать истории
- Учились доносить одной историей один нужный нам смысл
- Знакомились с классическими усилителями историй
- Осваивали алгоритм подбора историй под конкретную задачу
- Приступали к составлению своих собственных библиотек историй
Важной особенностью первого дня был отказ от подхода «Мы учим вас с нуля». Несмотря на то, что никто из участников ранее не учился сторителлингу, мы настаивали, что участники уже умеют рассказывать истории. А правила, формулы и структуры нужны, чтобы перевести интуитивные знания в сознательный инструмент.
Так, например, в качестве упражнения я предложил участникам вспомнить событие с помощью вопроса-подсказки:
«Расскажите о моменте, когда, узнав о том, как поступил ваш коллега, хотя он совершенно не обязан был этого делать, вы подумали с гордостью: “Вот это по-Билайновски!”. Что происходило?»
В ответ на вопрос участник поделился историей:
10 лет назад один из руководителей работал в "Билайн" продавцом — раздавал сим-карты во время уличной акции. Во время перерыва решил купить себе булочку в торговом центре неподалёку. Заходит и видит на входе — пожилая женщина вкладывает одну за другой пятитысячные купюры в банкомат и плачет. Он решился подойти и узнать, что случилось, но женщина в грубой форме отмахнулась — мол, не до разговоров мне сейчас, не мешайте. Но продавец не отступил и продолжил настойчиво задавать вопросы и предлагать помощь.
Оказалось, что мошенники сказали женщине, что её сын разбился в аварии, и теперь срочно нужны деньги. Она поверила, пошла к банкомату и уже успела перевести им крупную сумму. К счастью, мошенники проинструктировали женщину перевести деньги на номер «Билайн». Продавец тут же позвонил в офис и сообщил о мошенничестве. А пока коллеги разбирались с вопросом, помог женщине успокоиться и убедил остановить перевод денег. К огромной удаче, так как с момента первой транзакции не успело пройти 15 минут, компания успела её отменить, и вся сумма вернулась.
Оказалось, что мошенники сказали женщине, что её сын разбился в аварии, и теперь срочно нужны деньги. Она поверила, пошла к банкомату и уже успела перевести им крупную сумму. К счастью, мошенники проинструктировали женщину перевести деньги на номер «Билайн». Продавец тут же позвонил в офис и сообщил о мошенничестве. А пока коллеги разбирались с вопросом, помог женщине успокоиться и убедил остановить перевод денег. К огромной удаче, так как с момента первой транзакции не успело пройти 15 минут, компания успела её отменить, и вся сумма вернулась.
После этой истории я попросил участников поделиться, что они узнали о том, что для рассказчика значит поступать по-Билайновски. Среди ответов прозвучало: «проявлять инициативу», «помогать другому», «настаивать на своём» и т. д.
В обсуждении мы пришли к выводу, что все эти выводы имеют право на жизнь, и, в зависимости от задачи, рассказчик должен решать до начала рассказа, какой один смысл он хочет донести. Затем мы разобрали, как нужно расставить акценты в этой истории, чтобы донести один конкретный смысл.
Важно донести смысл, что по-Билайновски — это значит настойчиво предлагать помощь, даже если есть риск нарваться на конфликт → В этом случае нужно подробнее рассказать момент, когда женщина отказалась от помощи продавца, но тот продолжил проявлять участие.
А если важно донести идею, что по-Билайновски — это доводить дело до конца → Важно подсветить момент, когда женщина счастливо благодарила продавца за помощь, а тот посадил её в такси и направился к рабочему месту, даже забыв купить булочку.
Далее в течение дня участники постепенно знакомились с инструментами и техниками, которые позволяют рассказывать не интуитивно, а осмысленно с первого раза. Это помогало сделать обучение, с одной стороны, естественным и в то же время дать большой объем знаний в первый день.
В обсуждении мы пришли к выводу, что все эти выводы имеют право на жизнь, и, в зависимости от задачи, рассказчик должен решать до начала рассказа, какой один смысл он хочет донести. Затем мы разобрали, как нужно расставить акценты в этой истории, чтобы донести один конкретный смысл.
Важно донести смысл, что по-Билайновски — это значит настойчиво предлагать помощь, даже если есть риск нарваться на конфликт → В этом случае нужно подробнее рассказать момент, когда женщина отказалась от помощи продавца, но тот продолжил проявлять участие.
А если важно донести идею, что по-Билайновски — это доводить дело до конца → Важно подсветить момент, когда женщина счастливо благодарила продавца за помощь, а тот посадил её в такси и направился к рабочему месту, даже забыв купить булочку.
Далее в течение дня участники постепенно знакомились с инструментами и техниками, которые позволяют рассказывать не интуитивно, а осмысленно с первого раза. Это помогало сделать обучение, с одной стороны, естественным и в то же время дать большой объем знаний в первый день.
Помогли лидерам осознать, какие истории их сформировали
Второй день обучения мы посвятили знакомству со значимыми личными историями и управлению своими поступками. Мы изучили 6 типов значимых историй, которые делают лидера целостным в глазах других.
Подробнее остановимся на двух из них:
1. История о моих принципах
У каждого лидера есть то, ради чего он готов отказаться от выгоды, потому что ему куда важнее оставаться собой, чем дойти до цели любой ценой. Знание своих принципов помогает более уверенно принимать решения. А когда лидер делится этими историями с сотрудниками, им становится проще поступать так же в команде.
Участник одной из групп — назовём его Руслан — поделился такой историей о своих принципах:
Подробнее остановимся на двух из них:
1. История о моих принципах
У каждого лидера есть то, ради чего он готов отказаться от выгоды, потому что ему куда важнее оставаться собой, чем дойти до цели любой ценой. Знание своих принципов помогает более уверенно принимать решения. А когда лидер делится этими историями с сотрудниками, им становится проще поступать так же в команде.
Участник одной из групп — назовём его Руслан — поделился такой историей о своих принципах:
Будучи рядовым сотрудником в офисе продаж, Руслан заметил, что его коллега подключает клиентам платные услуги без их согласия ради личной выгоды. Он тут же сообщил об этом руководительнице, но оказалось, что она в курсе и в доле. Руслан опешил, а руководительница протянула ему бумажку с написанной на ней семизначной суммой, которую он мог бы получить, если бы согласился оставить всё в тайне. Руслан, недолго думая, смял бумажку и ответил: «Это, конечно, здорово, но я так не могу», а затем закрыл офис на ключ изнутри и вызвал службу безопасности.
В итоге тех двоих ждали большие проблемы, штрафы и увольнения. Прошло 10 лет. Руслан стал руководителем и сегодня, рассказывая эту историю, может очень многое дать понять о себе и своих принципах.
В итоге тех двоих ждали большие проблемы, штрафы и увольнения. Прошло 10 лет. Руслан стал руководителем и сегодня, рассказывая эту историю, может очень многое дать понять о себе и своих принципах.
2. История про моё призвание
Принципы помогают выбрать правильный путь, но сами по себе они не существуют в вакууме. Призвание — то, ради чего мы делаем наше дело — помогает лидеру понять, к какой большой и достойной цели он идёт тем путём, который указывают его принципы.
Знание этой истории помогает сохранять свою собственную вовлечённость в работу, напоминает, что у работы есть смысл. Рассказывая эту историю, можно вовлечь команду и создать доверие к себе как к человеку, который видит в своей работе ДЕЛО.
Один из участников — назовём его Илья — поделился такой историей о своём призвании:
Принципы помогают выбрать правильный путь, но сами по себе они не существуют в вакууме. Призвание — то, ради чего мы делаем наше дело — помогает лидеру понять, к какой большой и достойной цели он идёт тем путём, который указывают его принципы.
Знание этой истории помогает сохранять свою собственную вовлечённость в работу, напоминает, что у работы есть смысл. Рассказывая эту историю, можно вовлечь команду и создать доверие к себе как к человеку, который видит в своей работе ДЕЛО.
Один из участников — назовём его Илья — поделился такой историей о своём призвании:
Однажды вечером Илья вышел из офиса продаж одновременно с клиентом, который только что купил у него сим-карту и телефон. Оба направлялись к метро. Клиент, пожилой дедушка, сразу же позвонил внучке и всю дорогу до ближайшей станции с ней разговаривал.
Зайдя в вагон поезда, дедушка сказал: «Внучка, потом перезвоню, метро». Илья стоял рядом, потому что ему было по пути. И, когда поезд тронулся, он увидел, как дедушка тянется в карман за телефоном, затем удивлённо подносит трубку к уху и говорит: «Да, внучка. Да, уже в метро. Не знаю, но как-то ловит! Ну, это Билайн!». В этот момент Илья с гордостью и теплом на душе подумал: «Вот ради таких моментов я работаю в этой компании!»
Зайдя в вагон поезда, дедушка сказал: «Внучка, потом перезвоню, метро». Илья стоял рядом, потому что ему было по пути. И, когда поезд тронулся, он увидел, как дедушка тянется в карман за телефоном, затем удивлённо подносит трубку к уху и говорит: «Да, внучка. Да, уже в метро. Не знаю, но как-то ловит! Ну, это Билайн!». В этот момент Илья с гордостью и теплом на душе подумал: «Вот ради таких моментов я работаю в этой компании!»
Из этой маленькой истории очевидно, что вдохновляет Илью в его работе. После такой истории становится очевидно, что связывать близких людей для Ильи — это больше, чем работа, это его ДЕЛО.
Помогли найти в историях опору, чтобы совершать важные поступки
Большой вклад в репутацию лидера вносят поступки, которые он совершает в трудный момент, и поддержка, которую он может оказать команде. Чтобы участникам было проще решаться на предпочитаемые поступки и поддерживать смелость в коллегах, в заключительной части мы сделали два упражнения:
1. Помогали руководителям посмотреть на историю, как на опору для собственных поступков. В начале этой части мы предлагаем руководителям подумать о том, какими они хотят, чтобы их видели сотрудники и другие члены команды. И затем помогаем им посмотреть на эти качества через призму поступков, которые нужно совершать, чтобы их видели таким человеком.
Мы просим участников написать качество личности, например, «терпеливый», а затем продолжить фразу: «Терпеливый лидер — это тот, кто выбирает ____, даже если ____».
Например: «Терпеливый лидер — это тот, кто выбирает подождать результатов от сотрудника, даже если на второй месяц он продолжает ошибаться и пока не показывает эффективности, которой от него ждут, и есть желание его уволить».
Затем мы делаем специальное упражнение, в котором участники рассказывают истории не о прошлом, а о будущем и настраивают себя на то, чтобы им было легче так поступить. Разберем его на примере того, как его выполнил один из участников, Иван.
Шаг 1. Сформулируйте качество, которым вы хотите обладать в глазах своей команды
На этом шаге Иван сформулировал очень любопытное авторское качество «Невмешательский».
Шаг 2. Напишите про ваше качество фразу «КАЧЕСТВО – это тот, кто выбирает… (глагол), даже если… (эмоция)»
Тут Иван сказал: «Невмешательский – это тот, кто не включается в решение конфликта двух сотрудников, которые могут решить его сами, даже если страшно, что они совсем разругаются».
Шаг 3. Вспомните 2-3 анти-истории
Я попросил Ивана припомнить истории с помощью вопроса: «Вспомните о моменте, когда вам было искренне жаль, что вместо того, чтобы побыть «невмешательским», вы «провалились» в привычный способ поступать. Что происходило?».
Шаг 4. Составьте честный список того, что вы делаете вместо проявления этого качества
Опираясь на рассказанные истории, Иван собрал шикарный список: «Когда коллеги конфликтуют, я бегу их спасать, то есть начинаю задавать вопросы, прояснять, кто и что сказал, «сбиваю температуру в комнате» вместо того, чтобы дать им самим все проговорить»
Шаг 5. Подумайте, от каких потерь вас пытается защитить страх
Я предложил Ивану представить, что в момент выбора – побыть невмешательским или нет – страх потери шепчет ему на ухо: «Не надо, иначе потеряешь…».
Я спросил, что именно говорит страх, и Иван выдал очень любопытную мысль: «Когда ты начнешь невмешательствовать, конфликт окончательно выйдет из-под контроля, и твои сотрудники разругаются»
Шаг 6. Опишите анти-убеждение, которое вызывает страх потерь
Наконец, я попросил Ивана глядя на фразу страха потери, подумать, какое анти-убеждение стоит в его основе, и составить фразу «Я верю, что…».
Через пару минут размышлений Иван сказал: «Я верю, что конфликт двух сотрудников можно разрешить, только если в разрешении активную роль сыграет руководитель».
Шаг 7. Придумайте и проведите мини-эксперимент для проверки анти-убеждения
На заключительном шаге мы с Иваном продумали маленький эксперимент, чтобы понять, является ли это убеждение правдой или только прикидывается ею.
Иван решился попробовать при следующем конфликте пригласить коллег в кабинет, а затем предложить им разобраться самим, ни в коем случае не вмешиваясь в процесс разборок.
Спустя пару месяцев Иван написал мне вот такое сообщение: «Это какое-то чудо. Я позвал того-то и того-то в кабинет, закрыл дверь и глядя им в глаза сказал: «Сейчас вам нужно найти общее решение, приступайте». Они опешили. В начале пытались общаться через меня, по-старому. Было страшно, но я сказал: «Нет, сегодня вы решаете это друг с другом, сами». Они долго спорили. Потом вовсе орали. А потом выдохлись. И когда поняли, что дверь я не открою… стали искать решение! Я просто в шоке!»
1. Помогали руководителям посмотреть на историю, как на опору для собственных поступков. В начале этой части мы предлагаем руководителям подумать о том, какими они хотят, чтобы их видели сотрудники и другие члены команды. И затем помогаем им посмотреть на эти качества через призму поступков, которые нужно совершать, чтобы их видели таким человеком.
Мы просим участников написать качество личности, например, «терпеливый», а затем продолжить фразу: «Терпеливый лидер — это тот, кто выбирает ____, даже если ____».
Например: «Терпеливый лидер — это тот, кто выбирает подождать результатов от сотрудника, даже если на второй месяц он продолжает ошибаться и пока не показывает эффективности, которой от него ждут, и есть желание его уволить».
Затем мы делаем специальное упражнение, в котором участники рассказывают истории не о прошлом, а о будущем и настраивают себя на то, чтобы им было легче так поступить. Разберем его на примере того, как его выполнил один из участников, Иван.
Шаг 1. Сформулируйте качество, которым вы хотите обладать в глазах своей команды
На этом шаге Иван сформулировал очень любопытное авторское качество «Невмешательский».
Шаг 2. Напишите про ваше качество фразу «КАЧЕСТВО – это тот, кто выбирает… (глагол), даже если… (эмоция)»
Тут Иван сказал: «Невмешательский – это тот, кто не включается в решение конфликта двух сотрудников, которые могут решить его сами, даже если страшно, что они совсем разругаются».
Шаг 3. Вспомните 2-3 анти-истории
Я попросил Ивана припомнить истории с помощью вопроса: «Вспомните о моменте, когда вам было искренне жаль, что вместо того, чтобы побыть «невмешательским», вы «провалились» в привычный способ поступать. Что происходило?».
Шаг 4. Составьте честный список того, что вы делаете вместо проявления этого качества
Опираясь на рассказанные истории, Иван собрал шикарный список: «Когда коллеги конфликтуют, я бегу их спасать, то есть начинаю задавать вопросы, прояснять, кто и что сказал, «сбиваю температуру в комнате» вместо того, чтобы дать им самим все проговорить»
Шаг 5. Подумайте, от каких потерь вас пытается защитить страх
Я предложил Ивану представить, что в момент выбора – побыть невмешательским или нет – страх потери шепчет ему на ухо: «Не надо, иначе потеряешь…».
Я спросил, что именно говорит страх, и Иван выдал очень любопытную мысль: «Когда ты начнешь невмешательствовать, конфликт окончательно выйдет из-под контроля, и твои сотрудники разругаются»
Шаг 6. Опишите анти-убеждение, которое вызывает страх потерь
Наконец, я попросил Ивана глядя на фразу страха потери, подумать, какое анти-убеждение стоит в его основе, и составить фразу «Я верю, что…».
Через пару минут размышлений Иван сказал: «Я верю, что конфликт двух сотрудников можно разрешить, только если в разрешении активную роль сыграет руководитель».
Шаг 7. Придумайте и проведите мини-эксперимент для проверки анти-убеждения
На заключительном шаге мы с Иваном продумали маленький эксперимент, чтобы понять, является ли это убеждение правдой или только прикидывается ею.
Иван решился попробовать при следующем конфликте пригласить коллег в кабинет, а затем предложить им разобраться самим, ни в коем случае не вмешиваясь в процесс разборок.
Спустя пару месяцев Иван написал мне вот такое сообщение: «Это какое-то чудо. Я позвал того-то и того-то в кабинет, закрыл дверь и глядя им в глаза сказал: «Сейчас вам нужно найти общее решение, приступайте». Они опешили. В начале пытались общаться через меня, по-старому. Было страшно, но я сказал: «Нет, сегодня вы решаете это друг с другом, сами». Они долго спорили. Потом вовсе орали. А потом выдохлись. И когда поняли, что дверь я не открою… стали искать решение! Я просто в шоке!»
2. В заключительной части мы с участниками говорили, как их поступки могут поддержать команду. Часто бывают ситуации, когда про поступок руководителя рассказывают сотрудники спустя много времени. На первый взгляд, это кажется счастливой случайностью. Но если посмотреть на поступок руководителя как на часть истории, которую проживают сотрудники, работая в этой организации, то такие поступки можно будет закономерно продумывать и совершать осознанно.
В упражнении команды думают о том, каких поступков они хотят видеть больше в своём коллективе. А затем продумывают, как им самим нужно поступать, чтобы их люди решились на эти поступки.
Например, одна из участниц тренинга хотела, чтобы её сотрудники хотя бы иногда отказывали в помощи смежным отделам, потому что и сами перегружены работой. Участники подумали, что было бы неплохо, чтобы руководительница, во-первых, начала рассказывать о том, как сама отказывает, и при этом умудряется сохранить отношения со смежниками. А во-вторых, было бы здорово время от времени собирать своих сотрудников и спрашивать, кому из них недавно удалось отказать в помощи и сохранить отношения и как это вышло. А самые полезные истории поощрять небольшими подарками — они даже придумали название для переходящей награды: «Отказ месяца».
Осознанное внимание руководителя к таким поступкам приведёт к тому, что сотрудникам будет легче решиться отказывать в помощи хотя бы время от времени. А подробнее о том, как, опираясь на истории, совершать полезные для команды поступки, можно посмотреть в моём выступлении «Человекоцентричная культура: как перестать „внедрять“ и „раскатывать“ ценности?» на HR EXPO 2025:
В упражнении команды думают о том, каких поступков они хотят видеть больше в своём коллективе. А затем продумывают, как им самим нужно поступать, чтобы их люди решились на эти поступки.
Например, одна из участниц тренинга хотела, чтобы её сотрудники хотя бы иногда отказывали в помощи смежным отделам, потому что и сами перегружены работой. Участники подумали, что было бы неплохо, чтобы руководительница, во-первых, начала рассказывать о том, как сама отказывает, и при этом умудряется сохранить отношения со смежниками. А во-вторых, было бы здорово время от времени собирать своих сотрудников и спрашивать, кому из них недавно удалось отказать в помощи и сохранить отношения и как это вышло. А самые полезные истории поощрять небольшими подарками — они даже придумали название для переходящей награды: «Отказ месяца».
Осознанное внимание руководителя к таким поступкам приведёт к тому, что сотрудникам будет легче решиться отказывать в помощи хотя бы время от времени. А подробнее о том, как, опираясь на истории, совершать полезные для команды поступки, можно посмотреть в моём выступлении «Человекоцентричная культура: как перестать „внедрять“ и „раскатывать“ ценности?» на HR EXPO 2025:
Смотреть на YouTube
Смотреть на RuTube
P.S. Почему стоит рисковать и учить людей управлять репутацией
Обучать руководителей и сотрудников любого уровня управлению репутацией — это большой риск и очень смелый шаг со стороны компании, ведь репутация никогда не бывает только внутренней. В этом смысле оставлять сотрудников «невидимыми» может показаться безопасным шагом, хоть эффективность совместной работы и окажется ниже.
К счастью, у обучения управлению репутации через истории есть дополнительная выгода для компании — это повышение лояльности участников друг к другу. Выходя с тренинга, участники чувствуют, что лучше узнали себя. Но одновременно ощущают себя услышанными, ведь все упражнения построены по принципу узнавания друг друга в мини-группах.
За счёт глубины историй, которыми участники делятся во второй день, между ними возникают более глубокие связи. А осознание своего призвания, принципов и других ключевых историй происходит в связке с деятельностью, которой участники занимаются на работе, поэтому связь между участником и компанией тоже укрепляется с каждым упражнением.
Разумеется, риск, что руководитель покинет компанию, никуда не исчезает. Но в противовес ему формируется добровольное желание оставаться частью компании, где твоими историями интересуются и где ты своими поступками пишешь историю вместе с близкими тебе по духу единомышленниками.
К счастью, у обучения управлению репутации через истории есть дополнительная выгода для компании — это повышение лояльности участников друг к другу. Выходя с тренинга, участники чувствуют, что лучше узнали себя. Но одновременно ощущают себя услышанными, ведь все упражнения построены по принципу узнавания друг друга в мини-группах.
За счёт глубины историй, которыми участники делятся во второй день, между ними возникают более глубокие связи. А осознание своего призвания, принципов и других ключевых историй происходит в связке с деятельностью, которой участники занимаются на работе, поэтому связь между участником и компанией тоже укрепляется с каждым упражнением.
Разумеется, риск, что руководитель покинет компанию, никуда не исчезает. Но в противовес ему формируется добровольное желание оставаться частью компании, где твоими историями интересуются и где ты своими поступками пишешь историю вместе с близкими тебе по духу единомышленниками.
Другие Кейсы
Напишем историю вместе
Напишем историю вместе
Расскажите, каких изменений вы хотите добиться, и мы будем рады вместе создать проект, который войдет в историю. Заполните форму или напишите в телеграм.