Напишите нам
Подберём формат под ваш запрос или создадим новый. Для этого оставьте нам свои контакты, и мы свяжемся с вами.
спасибо
Как найти лидерские принципы через истории
Провели четырёхчасовую сессию для компании Haier о том, как важно поступать лидеру и как помочь себе совершать такие поступки.
Культура компании опирается на поступки лидеров. В бытность моей работы с вовлечённостью, у нас ходила байка про директора. Он всю жизнь проработал на заводе, начинал сотрудником и вырос до директора завода. В день назначения он подошёл к двери своего кабинета, скрутил руками дверные петли, снял дверь, поставил рядом с дверным проёмом и сказал: «Если будут идеи о том, как нам улучшить завод, заходите — дверь всегда открыта». Когда лидер так поступает, сотрудникам гораздо легче подавать идеи, говорить о проблемах, обращаться напрямую к руководителю.
Чтобы опора была прочной и культуру не раскачивало в разные стороны, лидерам важно договориться о том, как они поступают, и действовать сонаправленно. Просто собраться вместе за столом и обсудить — недостаточно: часто такие разговоры о ценностях превращаются в разговор о правильных вещах, в которые никто не верит.
На примере компании Haier рассказываю, как подготовить и провести разговор у костра о лидерских принципах, чтобы он остался не просто словами, а поддержал предпочитаемые лидерские поступки.
Чтобы опора была прочной и культуру не раскачивало в разные стороны, лидерам важно договориться о том, как они поступают, и действовать сонаправленно. Просто собраться вместе за столом и обсудить — недостаточно: часто такие разговоры о ценностях превращаются в разговор о правильных вещах, в которые никто не верит.
На примере компании Haier рассказываю, как подготовить и провести разговор у костра о лидерских принципах, чтобы он остался не просто словами, а поддержал предпочитаемые лидерские поступки.
СИТУАЦИЯ
Haier — компания из Китая, один из ведущих производителей бытовой техники в мире. Производство и научно-исследовательские центры корпорации находятся в Европе, Северной Америке, Азии, на Ближнем Востоке и в Африке.
В России бренд начал историю в 2007. Последние пять лет компания росла стремительно: победила ковидный кризис, вышла в СНГ и стала лидером рынка. Если раньше представительство в России было частью региона Европы, то теперь его выделили в отдельный регион. С одной стороны, это большая победа. С другой — сопоставимая ответственность.
Для управленческой команды быстрый рост стал большим вызовом. К тому же внешнеполитические факторы усложнили ведение бизнеса. В команде вырос градус тревожности, накопилось напряжение. А на высокой скорости не хватало пространства, чтобы остановиться, собраться вместе и открыто поговорить.
Топ-менеджмент компании решил организовать встречу для директоров магазинов, чтобы поменять подход к работе в команде: услышать друг друга и сплотиться вокруг одной цели. Мы выбрали формат четырёхчасовой стори-сессии или разговора у костра.
Haier — компания из Китая, один из ведущих производителей бытовой техники в мире. Производство и научно-исследовательские центры корпорации находятся в Европе, Северной Америке, Азии, на Ближнем Востоке и в Африке.
В России бренд начал историю в 2007. Последние пять лет компания росла стремительно: победила ковидный кризис, вышла в СНГ и стала лидером рынка. Если раньше представительство в России было частью региона Европы, то теперь его выделили в отдельный регион. С одной стороны, это большая победа. С другой — сопоставимая ответственность.
Для управленческой команды быстрый рост стал большим вызовом. К тому же внешнеполитические факторы усложнили ведение бизнеса. В команде вырос градус тревожности, накопилось напряжение. А на высокой скорости не хватало пространства, чтобы остановиться, собраться вместе и открыто поговорить.
Топ-менеджмент компании решил организовать встречу для директоров магазинов, чтобы поменять подход к работе в команде: услышать друг друга и сплотиться вокруг одной цели. Мы выбрали формат четырёхчасовой стори-сессии или разговора у костра.
Шаг 1. Сформулировать цель сессии — не как процесс, а как изменение для команды
Подготовку разговоров у костра я начинаю с определения цели: чего мы хотим от сессии. Изначально запрос от генерального директора звучал так: «Я хочу посмотреть на своих людей со стороны и увидеть, как они договариваются друг с другом».
Цель, которую озвучил заказчик — созидательная и важная, но она процессная. За ней не стоит изменение. При такой постановке задачи высок риск просто послушать истории друг друга и разойтись, не реализовав невероятный трансформационный потенциал собравшихся вместе руководителей. Поэтому мы решили копнуть глубже.
Чтобы сформулировать цель как изменение, полезно ввести точку A и точку Б для аудитории. Например:
Точка A — где мы сейчас: команда показывает отличные результаты. При этом в поведении лидеров много интуитивных действия на благо компании.
Точка Б — куда мы придём: команда показывает отличные результаты. При этом каждый руководитель благодаря открытым и закреплённым договорённостям чётко знает, как важно поступать ему и другим лидерам, чтобы компания и дальше процветала.
В итоге мы вместе с заказчиком пришли к формулировке цели:
Цель, которую озвучил заказчик — созидательная и важная, но она процессная. За ней не стоит изменение. При такой постановке задачи высок риск просто послушать истории друг друга и разойтись, не реализовав невероятный трансформационный потенциал собравшихся вместе руководителей. Поэтому мы решили копнуть глубже.
Чтобы сформулировать цель как изменение, полезно ввести точку A и точку Б для аудитории. Например:
Точка A — где мы сейчас: команда показывает отличные результаты. При этом в поведении лидеров много интуитивных действия на благо компании.
Точка Б — куда мы придём: команда показывает отличные результаты. При этом каждый руководитель благодаря открытым и закреплённым договорённостям чётко знает, как важно поступать ему и другим лидерам, чтобы компания и дальше процветала.
В итоге мы вместе с заказчиком пришли к формулировке цели:
«Наша цель – через обмен историями поисследовать, как важно поступать лидеру HAIER и как помочь себе совершать такие поступки».
То есть первая цель — договориться, как мы поступаем. А вторая — поддержать себя в таких поступках. Цель стала слайдом-ориентиром, который сопровождал нас на протяжении всей сессии.
Шаг 2. Подобрать тему для разговора у костра с учётом контекста команды и цели
Чтобы сделать разговор у костра ёмким и полезным, важно учесть контекст компании. С одной стороны, 20 лет успеха, амбициозное развитие, невероятные результаты. С другой стороны, желание расти в новых условиях, требующее новых поступков. С третьей — глубокая философская основа, которая сохранялась и поддерживалась в компании независимо от происходящего в мире. В связи с этим мы предложили команде поисследовать три вида историй:
1. Лидерство вне времени. Haier — компания, которая добились отличных результатов, за 20 лет стала лидером рынка. Людям есть, чему поучиться у команды. А значит, в компании есть лидерство вне времени — это поступки, которые лидерская команда Haier ценит независимо от того, как меняется компания и мир.
2. Лидерство будущего. Появляются новые технологии, рынки, тренды в индустрии. Успевать за переменами помогает лидерство будущего — поступки, которые только начинают появляться, и нам важно их ценить, потому что в новом мире они нужны. Например, если раньше ценили в людях умение следовать плану, то теперь темп технологий так изменился, что компания ценит способность сотрудников предлагать идеи.
3. Лидерство прошлого. Это поступки, которые раньше приносили пользу, но сейчас, когда изменилась компания и среда вокруг неё, они скорее сдерживают развитие, оставаясь чем-то вроде сложившейся привычки. Чтобы двигаться дальше, эти поступки важно отпустить и оставить в прошлом, но сделать это без осуждения, а с благодарностью.
1. Лидерство вне времени. Haier — компания, которая добились отличных результатов, за 20 лет стала лидером рынка. Людям есть, чему поучиться у команды. А значит, в компании есть лидерство вне времени — это поступки, которые лидерская команда Haier ценит независимо от того, как меняется компания и мир.
2. Лидерство будущего. Появляются новые технологии, рынки, тренды в индустрии. Успевать за переменами помогает лидерство будущего — поступки, которые только начинают появляться, и нам важно их ценить, потому что в новом мире они нужны. Например, если раньше ценили в людях умение следовать плану, то теперь темп технологий так изменился, что компания ценит способность сотрудников предлагать идеи.
3. Лидерство прошлого. Это поступки, которые раньше приносили пользу, но сейчас, когда изменилась компания и среда вокруг неё, они скорее сдерживают развитие, оставаясь чем-то вроде сложившейся привычки. Чтобы двигаться дальше, эти поступки важно отпустить и оставить в прошлом, но сделать это без осуждения, а с благодарностью.
Успешное лидерство строится на понимании трёх компонентов:
→ Без анализа поступков вне времени компания всё равно что корабль, который плывёт без компаса.
→ Если игнорировать будущее, компания перестаёт адаптироваться. Она идёт напролом, но рано или поздно рискует столкнуться с рифом.
→ Лидеры, которые цепляются за устаревший опыт, подобны капитану корабля, который управляет лайнером так, будто это лодочка. Управление большим бизнесом как стартапом ничем хорошим не заканчивается — команда сталкивается с хаосом и дезорганизацией процессов.
→ Без анализа поступков вне времени компания всё равно что корабль, который плывёт без компаса.
→ Если игнорировать будущее, компания перестаёт адаптироваться. Она идёт напролом, но рано или поздно рискует столкнуться с рифом.
→ Лидеры, которые цепляются за устаревший опыт, подобны капитану корабля, который управляет лайнером так, будто это лодочка. Управление большим бизнесом как стартапом ничем хорошим не заканчивается — команда сталкивается с хаосом и дезорганизацией процессов.
Я предложил участникам сессии вспомнить 2−3 события на любые виды историй. В помощь были вопросы:
- Лидерство вне времени. Расскажите о моменте, когда, узнав о поступке коллеги-руководителя, вы подумали с гордостью: «Как бы ни изменилась наша компания, я всегда буду ценить такие поступки, потому что это делает нас нами!». Что происходило?
- Лидерство прошлого. Расскажите о моменте, когда, оглянувшись на свой поступок, вы вдруг поняли, что раньше такой подход приносил результат, а теперь, с ростом компании, это поведение может мешать идти к цели. Что происходило?
- Лидерство будущего. Расскажите о моменте, когда вы искренне обрадовались тому, как ваш сотрудник поступил по отношению к своим подчинённым, потому что именно такие поступки, на ваш взгляд, нужны компании сегодня. Что происходило?
Участники вспоминали конкретные события, делились ими в мини-группахи обменивались обратной связью. У участников не было задачи вспомнить историю в ответ на каждый вопрос — кто-то предпочитает анализировать будущее, кто-то рассказывать о вечном. В этом процессе важно давать участникам право выбрать, какими историями они готовы поделиться, чтобы каждый чувствовал ценность своего вклада в разговор у костра.
После каждой истории участники фиксировали фразы принципов: «Быть лидером в HAIER — значит ____ (глагол), даже если ____».
После каждой истории участники фиксировали фразы принципов: «Быть лидером в HAIER — значит ____ (глагол), даже если ____».
Шаг 3. Перевести людей из пассивных слушателей в активных участников
Во время сессии важно, чтобы люди не просто пассивно слушали истории, но и активно рефлексировали. В нашей культуре закрепилась установка, что результат создаёт говорящий. А человек, который находится в позиции слушателя, особенно если он руководитель, как будто ничего не вкладывает в сессию. Поэтому до начала разговора я дал участникам особое задание на слушание — в зависимости от истории продолжить одну из фраз:
- После истории о лидерстве вне времени: «Что бы ни изменилось вокруг, ты будешь гордиться лидерами, которые… (глагол), даже если…».
- После истории о лидерстве будущего: «Я узнал, что ты ценишь тех, кто уже решился пробовать… (глагол), даже если…».
- После истории о лидерстве прошлого: «Ты ценишь, когда лидеры прекращают… (глагол), хоть это раньше и приносило пользу».
В итоге между участниками сложился взаимообмен: рассказчик приглашал в историю, слушатель вытаскивал из неё смысл — иногда отличный от смысла рассказчика, вся группа приходила к новому пониманию.
подведем итог
В конце сессии участники проанализировали получившиеся фразы «Быть лидером в HAIER — значит ____ (глагол), даже если ____». Я предложил участникам в трёх мини-группах попробовать объединить получившиеся фразы в 3−4 больших смысловых кластера — составить черновик лидерских принципов.
Когда группы представляли результаты своей работы, огромным удивлением для участников стало то, что все три команды не сговариваясь пришли к одним и тем же принципам. В итоге прямо на сессии у нас родился черновой вариант принципов — не готовый текст для использования на сайте или в других материалах, а смысловые блоки, которые точно основаны на реальном опыте лидеров компании.
После основной части разговора у костра мы провели дополнительное обсуждение — глядя на получившиеся принципы, участники генерировали ответ на вопрос: «Чем нам нужно дополнить среду в компании, чтобы каждому из нас стало проще проявлять получившиеся принципы?». В итоге у группы получился целый набор решений, направленных на поддержку предпочитаемых поступков.
Через неделю Татьяна, директор по персоналу и организационному развитию и заказчик сессии, поделилась: участники на основе нашей сессии сформулировали чистовой вариант принципов лидерства. А самым приятным последствием стало то, что спустя пару месяцев некоторые участники разговора у костра самостоятельно провели такую сессию в своих командах — чтобы вместе поисследовать локальные лидерские принципы!
Когда группы представляли результаты своей работы, огромным удивлением для участников стало то, что все три команды не сговариваясь пришли к одним и тем же принципам. В итоге прямо на сессии у нас родился черновой вариант принципов — не готовый текст для использования на сайте или в других материалах, а смысловые блоки, которые точно основаны на реальном опыте лидеров компании.
После основной части разговора у костра мы провели дополнительное обсуждение — глядя на получившиеся принципы, участники генерировали ответ на вопрос: «Чем нам нужно дополнить среду в компании, чтобы каждому из нас стало проще проявлять получившиеся принципы?». В итоге у группы получился целый набор решений, направленных на поддержку предпочитаемых поступков.
Через неделю Татьяна, директор по персоналу и организационному развитию и заказчик сессии, поделилась: участники на основе нашей сессии сформулировали чистовой вариант принципов лидерства. А самым приятным последствием стало то, что спустя пару месяцев некоторые участники разговора у костра самостоятельно провели такую сессию в своих командах — чтобы вместе поисследовать локальные лидерские принципы!
Другие Кейсы
Напишем историю вместе
Напишем историю вместе
Расскажите, каких изменений вы хотите добиться, и мы будем рады вместе создать проект, который войдет в историю. Заполните форму или напишите в телеграм.