Напишите нам
Подберём формат под ваш запрос или создадим новый. Для этого оставьте нам свои контакты, и мы свяжемся с вами.
спасибо
Как оживить ценности компании через истории
Помогли команде Level перевести ценности из формулировок в поступки и сделать их опорой в ежедневных решениях.
Основатель — главный носитель культуры в компании. Своими решениями и отношением к людям он буквально задаёт способ действия для всей команды. Но по мере роста бизнеса возникает разрыв: чем дальше сотрудники от основателя, тем сложнее сохранять культуру живой.
Это как с костром: от него тепло, пока стоишь рядом. Но если сделать фотографию костра и отойти вместе с ней от пламени, по ней всё ещё можно понять, что перед тобой костёр, только вот фотография уже не греет.
С ценностями происходит то же самое. Пока они живут в поступках и ежедневных решениях, они помогают людям понимать, как действовать. Когда ценности остаются только в формулировках, они начинают работать скорее как описание желаемой культуры, чем как реальная опора в момент выбора.
На примере компании Level расскажу, как сделать ценности живыми — так, чтобы сотрудники не просто выучили формулировки, а узнавали их в конкретных поступках и могли опираться на них в работе.
Это как с костром: от него тепло, пока стоишь рядом. Но если сделать фотографию костра и отойти вместе с ней от пламени, по ней всё ещё можно понять, что перед тобой костёр, только вот фотография уже не греет.
С ценностями происходит то же самое. Пока они живут в поступках и ежедневных решениях, они помогают людям понимать, как действовать. Когда ценности остаются только в формулировках, они начинают работать скорее как описание желаемой культуры, чем как реальная опора в момент выбора.
На примере компании Level расскажу, как сделать ценности живыми — так, чтобы сотрудники не просто выучили формулировки, а узнавали их в конкретных поступках и могли опираться на них в работе.
СИТУАЦИЯ
Level Group — молодая строительная компания. Ценности команды когда-то обозначил генеральный директор Кирилл Игнахин, и это не был формальный набор слов: Кирилл действительно им следует. Ценности — во многом его портрет.
Но компания быстро росла. Если в 2016 году в ней было 36 человек, то сейчас — около 1700. При этом ежегодно прибавляется 30−40% новых сотрудников. Для молодой, не слишком зарегламентированной организации вопрос поведения и принятия решений во многом решается именно через культуру.
Поэтому команде важно передавать смысл ценностей новым людям так, чтобы они были не просто буквами на стене, а буквально оживали в поступках.
Мы решили провести «разговор у костра» для руководителей — около 90 человек, чтобы расшифровать существующие ценности через истории. Так, чтобы команда действительно их прочувствовала.
Level Group — молодая строительная компания. Ценности команды когда-то обозначил генеральный директор Кирилл Игнахин, и это не был формальный набор слов: Кирилл действительно им следует. Ценности — во многом его портрет.
Но компания быстро росла. Если в 2016 году в ней было 36 человек, то сейчас — около 1700. При этом ежегодно прибавляется 30−40% новых сотрудников. Для молодой, не слишком зарегламентированной организации вопрос поведения и принятия решений во многом решается именно через культуру.
Поэтому команде важно передавать смысл ценностей новым людям так, чтобы они были не просто буквами на стене, а буквально оживали в поступках.
Мы решили провести «разговор у костра» для руководителей — около 90 человек, чтобы расшифровать существующие ценности через истории. Так, чтобы команда действительно их прочувствовала.
Помогли сотрудникам понять, каким образом истории оживляют ценности
Чтобы объяснить команде, как именно истории помогают оживлять ценности, мы начали с примера из книги Дэниэла Койла «Культурный код».
Первый ресторан Дэнни Мейера Union Square Cafe имел большой успех. Проблемы начались, когда в 1995 году ресторатор открыл второй — Gramercy Tavern. Мейер уже не мог быть одновременно везде, а сотрудники действовали так, как им самим казалось правильным.
В какой-то момент это привело к показательному эпизоду: постоянная гостья заказала сёмгу, съела половину и попросила заменить блюдо. Ей принесли другое, а сёмгу всё равно включили в счёт. Всё бы ничего, но в конце ужина ей ещё и завернули остатки сёмги с собой. Позже она написала Мейеру: «У меня нет слов, насколько это было оскорбительно и пассивно-агрессивно».
После этого Мейер понял важную вещь: недостаточно просто показывать пример и надеяться, что команда сама считает правила поведения. Тогда вместе с командой он стал формулировать короткие поведенческие фразы-ориентиры: «Включи режим дома», «Не заставляй гостей выбирать стул», «Разори нас своей щедростью». Дальше команда начала собирать и пересказывать истории, в которых этот подход проявлялся на практике.
Одна из самых известных — о молодой женщине, которая недавно переехала в Нью-Йорк и привела родителей в ресторан, чтобы отметить начало новой жизни. Когда отец заметил, что десертное вино Château d’Yquem стоит слишком дорого, официант услышал это и через несколько минут вернулся с тремя бокалами этого вина — в подарок от заведения. Именно такие истории и делали ценности живыми. Со временем этот подход стал частью культуры всей ресторанной группы Мейера — она выросла в сеть из 25 ресторанов, которые занимают ведущие строчки рейтингов на протяжении многих лет.
В какой-то момент это привело к показательному эпизоду: постоянная гостья заказала сёмгу, съела половину и попросила заменить блюдо. Ей принесли другое, а сёмгу всё равно включили в счёт. Всё бы ничего, но в конце ужина ей ещё и завернули остатки сёмги с собой. Позже она написала Мейеру: «У меня нет слов, насколько это было оскорбительно и пассивно-агрессивно».
После этого Мейер понял важную вещь: недостаточно просто показывать пример и надеяться, что команда сама считает правила поведения. Тогда вместе с командой он стал формулировать короткие поведенческие фразы-ориентиры: «Включи режим дома», «Не заставляй гостей выбирать стул», «Разори нас своей щедростью». Дальше команда начала собирать и пересказывать истории, в которых этот подход проявлялся на практике.
Одна из самых известных — о молодой женщине, которая недавно переехала в Нью-Йорк и привела родителей в ресторан, чтобы отметить начало новой жизни. Когда отец заметил, что десертное вино Château d’Yquem стоит слишком дорого, официант услышал это и через несколько минут вернулся с тремя бокалами этого вина — в подарок от заведения. Именно такие истории и делали ценности живыми. Со временем этот подход стал частью культуры всей ресторанной группы Мейера — она выросла в сеть из 25 ресторанов, которые занимают ведущие строчки рейтингов на протяжении многих лет.
На примере кейса Дэнни Мейера мы показали команде Level общий принцип: когда компания масштабируется, одних формулировок уже недостаточно. Их нужно укреплять через поступки и истории.
Мы предложили участникам перейти к собственным историям. На экран вывели вопрос:
«Расскажите о моменте, когда, узнав о поступке члена команды, который он вовсе не обязан был совершать, вы подумали с теплом и гордостью на душе: „Вот это по-Level-овски!“. Что происходило?»
Участница вспомнила историю о доме, который построила компания.
Мы предложили участникам перейти к собственным историям. На экран вывели вопрос:
«Расскажите о моменте, когда, узнав о поступке члена команды, который он вовсе не обязан был совершать, вы подумали с теплом и гордостью на душе: „Вот это по-Level-овски!“. Что происходило?»
Участница вспомнила историю о доме, который построила компания.
Вечером в одном из наших зданий из-за чужой ошибки отключили электричество, и жильцы остались без света. Формально компания уже не несла ответственности за эту ситуацию — дом сдали в эксплуатацию. Но вместо того, чтобы проигнорировать проблему, генеральный директор написал в рабочий чат, что лично организует для жильцов горячее питание, и спросил, кто может помочь. Люди тут же начали откликаться. Я в этот момент по-настоящему поняла, в какой команде работаю и как здесь правильно поступать. А спустя некоторое время для нас стало приятным сюрпризом сообщение от префекта округа со словами: «Я не знаю, как вы это сделали, но после аварии жильцы дома вас любят ещё больше, чем раньше!»
Для команды эта история стала примером клиенториентированности в действии.
Мы предложили участникам разобрать историю по структуре и превратить её в короткую формулировку:
«Поступать по-Level-овски — это значит выбирать ___ (глагол), даже если ___ (цена), потому что такие поступки приносят нам / компании ___ (польза)»
На примере этой истории команда увидела три важных компонента:
1. Конкретный поступок: организацию горячего питания.
2. Цену этого поступка: можно было ничего не делать, потому что дом уже сдан и это не их зона ответственности. Но сотрудники вовлеклись даже в своё нерабочее время.
3. Пользу, которую такой выбор приносит компании: в данном случае — лояльность жильцов, клиентов и даже госорганов.
Мы предложили участникам разобрать историю по структуре и превратить её в короткую формулировку:
«Поступать по-Level-овски — это значит выбирать ___ (глагол), даже если ___ (цена), потому что такие поступки приносят нам / компании ___ (польза)»
На примере этой истории команда увидела три важных компонента:
1. Конкретный поступок: организацию горячего питания.
2. Цену этого поступка: можно было ничего не делать, потому что дом уже сдан и это не их зона ответственности. Но сотрудники вовлеклись даже в своё нерабочее время.
3. Пользу, которую такой выбор приносит компании: в данном случае — лояльность жильцов, клиентов и даже госорганов.
Оживили ценности в мини-группах
Во второй части мы перешли к работе с ценностями Level. Организовали процесс в трёх частях.
1. Подготовка: проанализировали материалы и сформулировали вопросы
Сначала мы изучили материалы компании: сами ценности и связанные с ними компетенции. Вместе с HR-командой мы сформулировали «опорные смыслы», чтобы превратить их в вопросы для вспоминания историй.
Например, в ценности «Командная работа и партнёрство» опорным смыслом было взаимное уважение и отношение к каждому сотруднику как к ценному члену команды. В итоге участникам мы предложили следующий вопрос для поиска воспоминаний:
«Расскажите о случае, когда ваш коллега своим поступком доказал, что в Level ценят каждого сотрудника. Что он сделал? Что происходило?»
2. Работа на станциях: обменивались историями и превращали их в фразы
Мы организовали пять станций — по одной на каждую ценность. На станции участников ждали флипчарт, карточка с инструкцией, стикеры и два владельца станции — сотрудники отдела обучения.
1. Подготовка: проанализировали материалы и сформулировали вопросы
Сначала мы изучили материалы компании: сами ценности и связанные с ними компетенции. Вместе с HR-командой мы сформулировали «опорные смыслы», чтобы превратить их в вопросы для вспоминания историй.
Например, в ценности «Командная работа и партнёрство» опорным смыслом было взаимное уважение и отношение к каждому сотруднику как к ценному члену команды. В итоге участникам мы предложили следующий вопрос для поиска воспоминаний:
«Расскажите о случае, когда ваш коллега своим поступком доказал, что в Level ценят каждого сотрудника. Что он сделал? Что происходило?»
2. Работа на станциях: обменивались историями и превращали их в фразы
Мы организовали пять станций — по одной на каждую ценность. На станции участников ждали флипчарт, карточка с инструкцией, стикеры и два владельца станции — сотрудники отдела обучения.
Пример карточки с инструкцией со станции «Командная работа и партнёрство»
Участники читали вопросы, вспоминали подходящие случаи и делились ими друг с другом. Затем выбирали 1−2 истории, которые сильнее всего откликнулись группе, и уже по их мотивам составляли фразы по формуле:
«Проявлять ___ (название ценности) — это значит выбирать ___, даже если ___, потому что такие поступки приносят нам / компании ___».
После этого команды возвращались к владельцу станции, отдавали фразы и кратко пересказывали связанные с ними истории.
Одна из фраз, родившихся на станции про командную работу и партнёрство, звучала так: «Отдавать Эдуарду последние шорты, даже если тебе самому будет не в чем ходить, потому что тогда каждый член команды чувствует себя ценным». За ней стояла история о том, как в командировке одному из сотрудников не приехал багаж, и коллеги буквально делились с ним одеждой.
3. Инструктаж владельцев станций: помогали участникам не уйти в абстракции
Чтобы результаты сессии были действительно полезными, мы заранее подготовили владельцев станций — сотрудников отдела обучения, которые курировали каждую ценность. Они не принимали ответы вроде: «Поступай правильно, даже если это сложно, потому что это полезно». Их задачей было находить более точные и живые формулировки, в которых чувствуется история.
В таком режиме участники работали час и двадцать минут: переходили между станциями, слушали друг друга, вспоминали истории и собирали формулировки. Одна из главных находок этой части была в том, что историй в компании оказалось гораздо больше, чем участники предполагали.
«Проявлять ___ (название ценности) — это значит выбирать ___, даже если ___, потому что такие поступки приносят нам / компании ___».
После этого команды возвращались к владельцу станции, отдавали фразы и кратко пересказывали связанные с ними истории.
Одна из фраз, родившихся на станции про командную работу и партнёрство, звучала так: «Отдавать Эдуарду последние шорты, даже если тебе самому будет не в чем ходить, потому что тогда каждый член команды чувствует себя ценным». За ней стояла история о том, как в командировке одному из сотрудников не приехал багаж, и коллеги буквально делились с ним одеждой.
3. Инструктаж владельцев станций: помогали участникам не уйти в абстракции
Чтобы результаты сессии были действительно полезными, мы заранее подготовили владельцев станций — сотрудников отдела обучения, которые курировали каждую ценность. Они не принимали ответы вроде: «Поступай правильно, даже если это сложно, потому что это полезно». Их задачей было находить более точные и живые формулировки, в которых чувствуется история.
В таком режиме участники работали час и двадцать минут: переходили между станциями, слушали друг друга, вспоминали истории и собирали формулировки. Одна из главных находок этой части была в том, что историй в компании оказалось гораздо больше, чем участники предполагали.
Продолжили работу после «разговора у костра»
Для команды было важно не остановиться на сессии, а продолжить работу с ценностями так, чтобы она помогала новым сотрудникам интегрироваться в культуру компании.
1. Сразу после сессии записали видео с историями
Команда отобрала 5 сильных историй, прозвучавших во время «разговора у костра», и записала с сотрудниками видео. Эти ролики показали на таунхолле как примеры того, как ценности проявляются в действии. Так разговор о ценностях не остался внутри сессии, а сразу продолжился в живом формате.
1. Сразу после сессии записали видео с историями
Команда отобрала 5 сильных историй, прозвучавших во время «разговора у костра», и записала с сотрудниками видео. Эти ролики показали на таунхолле как примеры того, как ценности проявляются в действии. Так разговор о ценностях не остался внутри сессии, а сразу продолжился в живом формате.
2. Сформулировали ценностные принципы
Истории нельзя было оставить в исходном виде — их нужно было собрать в более компактные формулировки. Но при этом не хотелось, чтобы фразы получились сухими и формальными. Команда доработала формулировки ценностных принципов, чтобы сохранить в них энергию истории, а мы помогли методологически.
Например, к ценности «Клиентоориентированность» добавили ценностный принцип «Дарить вау, когда ждут окей». К «Честности и порядочности» — «Говорить „ошибся“ так же уверенно, как „сделал“».
Истории нельзя было оставить в исходном виде — их нужно было собрать в более компактные формулировки. Но при этом не хотелось, чтобы фразы получились сухими и формальными. Команда доработала формулировки ценностных принципов, чтобы сохранить в них энергию истории, а мы помогли методологически.
Например, к ценности «Клиентоориентированность» добавили ценностный принцип «Дарить вау, когда ждут окей». К «Честности и порядочности» — «Говорить „ошибся“ так же уверенно, как „сделал“».
При формулировке ценностных принципов старались придерживаться двухчастной структуры: «X, но Y», «X, когда Y», «X, где Y». За счёт союзов короткая фраза передаёт больше контекста.
3. Истории легли в основу премии Level Awards
Команда переформатировала ежегодную премию по ценностям: теперь нужно не просто номинировать человека по одной из ценностей, а рассказать историю о том, как он её проявил.
На сайте премии в каждой номинации есть описание, что именно значит тот или иной принцип, а внутри полей подсказки, как собрать рассказ: какая была ситуация, что сделал человек, что почувствовал автор истории, на что это повлияло. То есть сама форма направляет человека к истории: не просто «кто молодец», а «как именно номинант себя повёл, чтобы это стало примером для других».
Команда переформатировала ежегодную премию по ценностям: теперь нужно не просто номинировать человека по одной из ценностей, а рассказать историю о том, как он её проявил.
На сайте премии в каждой номинации есть описание, что именно значит тот или иной принцип, а внутри полей подсказки, как собрать рассказ: какая была ситуация, что сделал человек, что почувствовал автор истории, на что это повлияло. То есть сама форма направляет человека к истории: не просто «кто молодец», а «как именно номинант себя повёл, чтобы это стало примером для других».
подведём итог
Команда Level уже проделала большую работу: собрала истории, записала видео, сформулировала ценностные принципы и встроила их в Level Awards. Но для них самих это не финальная точка, а начало следующего этапа.
Весь следующий год коллеги планируют задаваться вопросом: что можно изменить в компании, чтобы людям было легче поступать по ценностям. В этом месте работа с ценностями перестаёт быть только коммуникацией и начинает влиять на среду, процессы и повседневные решения.
Мы желаем команде Level больших успехов в этом нелёгком деле и продолжим их поддерживать.
А на YouTube вы можете посмотреть выступление Валентины Романовой, HRD Level, с рассказом об этом проекте на нашей международной конференции «Нарративный директор»:
Весь следующий год коллеги планируют задаваться вопросом: что можно изменить в компании, чтобы людям было легче поступать по ценностям. В этом месте работа с ценностями перестаёт быть только коммуникацией и начинает влиять на среду, процессы и повседневные решения.
Мы желаем команде Level больших успехов в этом нелёгком деле и продолжим их поддерживать.
А на YouTube вы можете посмотреть выступление Валентины Романовой, HRD Level, с рассказом об этом проекте на нашей международной конференции «Нарративный директор»:
Другие Кейсы
Напишем историю вместе
Напишем историю вместе
Расскажите, каких изменений вы хотите добиться, и мы будем рады вместе создать проект, который войдет в историю. Заполните форму или напишите в телеграм.