Напишите нам
Подберём формат под ваш запрос или создадим новый. Для этого оставьте нам свои контакты, и мы свяжемся с вами.
спасибо
Как обучить бадди рассказывать истории
Помогаем наставникам передавать культуру компании новичкам и не прилагать при этом сверхусилий.
Наставники, которые добровольно вызвались участвовать в адаптации новичков — супергерои в компании. Благодаря бадди новички гораздо быстрее чувствуют пульс компании и усваивают организационные моменты. При этом они продолжают выполнять свою основную работу.
Таким героям важно помогать, потому что в процессе адаптации много тонкостей. Недостаточно просто провести для новичков экскурсию по офису и объяснить, где подписывать документы. Задача наставника — передать культуру компании и помочь новичку составить условную карту, как в компании принято и не принято поступать. Это непросто сделать, если не понимать, как человек мыслит в первые дни.
В статье расскажем, как мы строим процесс обучения наставников, чтобы проведение адаптации было не нагрузкой к дополнительной работе, а становилось понятным, управляемым и при этом живым процессом.
Таким героям важно помогать, потому что в процессе адаптации много тонкостей. Недостаточно просто провести для новичков экскурсию по офису и объяснить, где подписывать документы. Задача наставника — передать культуру компании и помочь новичку составить условную карту, как в компании принято и не принято поступать. Это непросто сделать, если не понимать, как человек мыслит в первые дни.
В статье расскажем, как мы строим процесс обучения наставников, чтобы проведение адаптации было не нагрузкой к дополнительной работе, а становилось понятным, управляемым и при этом живым процессом.
Показываем, что у бадди уже есть опыт внутри компании, про который можно рассказывать
Мы всегда начинаем обучение с обсуждения вопроса: «В чём цель адаптации?». У участников возникают разные мнения: адаптация нужна, чтобы человек захотел остаться в компании, познакомился с коллегами, проникся ценностями. В итоге участники понимают, что главная цель адаптации — это помочь новичку создать условную карту среды. То есть сделать так, чтобы к окончанию адаптации сотрудник точно знал, какими будут последствия от его поступков в разных ситуациях. Например:
- Вижу недоработки в продукте. Имею ли я право его критиковать, даже если это не входит в мои прямые обязанности?
- Горят сроки проекта, а руководитель до сих пор не вернулся с обратной связью. Уместно ли попросить его ускориться и рисковать нарушить субординацию?
- Накопилось напряжение в работе с коллегой. Я могу инициировать обратную связь, не опасаясь, что это окончательно испортит отношения?
Обычно я спрашиваю участников тренинга: «Откуда вы знаете, что в компании можно, например, подавать идеи или говорить о своей усталости?» Участники отвечают: «Ну, как же — из опыта». В ответ я прошу их привести конкретный пример и задаю вопрос, чтобы помочь участникам вспомнить события из жизни:
«Расскажите о моменте, когда, глядя на то, что происходило вокруг вас в компании, вы подумали: “Ух ты, вот здесь оказывается как можно! Как здорово!”. Что происходило? Что нового вы открыли о компании?»
На одном из мастер-классов наставница по имени Маша поделилась такой историей:
Шла вторая неделя работы на новом месте, и у меня был день рождения. Погода стояла прекрасная, и коллеги подсказали, что можно отметить на крыше офиса, где, помимо нас, проводили время сотрудники других отделов.
И вот, слово за слово, в кругу новых знакомых, присоединившихся к празднованию, я стала вежливо, но критично делиться мнением об одном из продуктов компании. Всё по делу, как есть, рассказала свой опыт пользователя. Один из коллег, которого я не знала, слушал с особым вниманием и интересом. Моя начальница, увидев это, тихонько подтолкнула меня локтем и намекающим тоном добавила: «Маша, ну не всё же так плохо?». На что я ответила: «Не всё, но вот тут и тут разве я не права?». И продолжила свой рассказ.
Прошло две или три недели. Я шла по коридору офиса, и тут навстречу мне идёт тот самый коллега, здоровается и спрашивает: «Маша, а ты знаешь, кто я?». Я говорю, что не знаю, и он поясняет: «Я глава разработки того самого продукта в нашей компании». У меня в этот момент сердце ушло в пятки от осознания того, что я наделала. Но я не успеваю сказать ни слова, как вдруг руководитель говорит с улыбкой: «Мне в отделе нужны люди, которые так критично, но честно и по делу говорят о продукте. Как насчёт перейти к нам в отдел?»
Прошло два года. Я души не чаю в команде разработки, где к моим идеям и предложениям прислушиваются, и мы вместе делаем продукт лучше!
И вот, слово за слово, в кругу новых знакомых, присоединившихся к празднованию, я стала вежливо, но критично делиться мнением об одном из продуктов компании. Всё по делу, как есть, рассказала свой опыт пользователя. Один из коллег, которого я не знала, слушал с особым вниманием и интересом. Моя начальница, увидев это, тихонько подтолкнула меня локтем и намекающим тоном добавила: «Маша, ну не всё же так плохо?». На что я ответила: «Не всё, но вот тут и тут разве я не права?». И продолжила свой рассказ.
Прошло две или три недели. Я шла по коридору офиса, и тут навстречу мне идёт тот самый коллега, здоровается и спрашивает: «Маша, а ты знаешь, кто я?». Я говорю, что не знаю, и он поясняет: «Я глава разработки того самого продукта в нашей компании». У меня в этот момент сердце ушло в пятки от осознания того, что я наделала. Но я не успеваю сказать ни слова, как вдруг руководитель говорит с улыбкой: «Мне в отделе нужны люди, которые так критично, но честно и по делу говорят о продукте. Как насчёт перейти к нам в отдел?»
Прошло два года. Я души не чаю в команде разработки, где к моим идеям и предложениям прислушиваются, и мы вместе делаем продукт лучше!
После истории становится понятно, что продукты компании можно конструктивно критиковать, руководители открыты к обратной связи, а инициативность и неравнодушие помогают продвинуться в карьере.
Рассказав пару своих историй из опыта, участники тренинга тут же начинают верить, что уже пользуются сторителлингом. Они осознают, что их не учат чему-то радикально новому, а помогают сделать уже имеющийся опыт управляемым. Энергии в аудитории становится невероятно много, и мы направляем её на то, чтобы продолжать исследовать историю как инструмент.
Рассказав пару своих историй из опыта, участники тренинга тут же начинают верить, что уже пользуются сторителлингом. Они осознают, что их не учат чему-то радикально новому, а помогают сделать уже имеющийся опыт управляемым. Энергии в аудитории становится невероятно много, и мы направляем её на то, чтобы продолжать исследовать историю как инструмент.
Изучаем виды историй, которые новичкам стоит услышать от бадди
Благодаря введению в тренинг у участников появляется уверенность в том, что истории полезны в процессе адаптации. Дальше возникает резонный вопрос: какие именно истории стоит рассказывать и когда. Мы переходим к изучению видов истории через упражнения.
На тренингах мы делаем процесс игровым и интерактивным. Участники в группах по 2−3 человека перемещаются по залу и сканируют QR-коды. По ссылке открывается слайд с одним из видов историй и вопросами.
Например:
На тренингах мы делаем процесс игровым и интерактивным. Участники в группах по 2−3 человека перемещаются по залу и сканируют QR-коды. По ссылке открывается слайд с одним из видов историй и вопросами.
Например:
История, чтобы помочь новичку проникнуться культурой компании и понять, что такое «Хорошо», а что такое «Плохо»
Через истории бадди может не просто сказать, как стоит поступать, но и помочь новичку понять, почему стоит или не стоит поступать определённым образом.
С помощью вопросов ниже вспомните каждый по одному событию и поделитесь им с коллегами:
После истории поделитесь с рассказчиком, чему его история может научить новичка о том, как принято поступать в вашей компании.
Через истории бадди может не просто сказать, как стоит поступать, но и помочь новичку понять, почему стоит или не стоит поступать определённым образом.
С помощью вопросов ниже вспомните каждый по одному событию и поделитесь им с коллегами:
- «Расскажите о моменте, когда ваш коллега столкнулся с выбором и вместо того, чтобы сделать как проще поступил так, как было правильно. Что происходило? Что хорошего принёс его поступок ему и команде в долгосрочной перспективе?»
- «Расскажите о моменте, после которого вы с неприятным удивлением подумали: “Да уж, так тут поступать не принято”. Что вы увидели? Что происходило? Чем кончилась ситуация для того, кто поступил таким образом?»
После истории поделитесь с рассказчиком, чему его история может научить новичка о том, как принято поступать в вашей компании.
Участники вспоминают и рассказывают друг другу события из опыта, а за счёт обратной связи от коллег тут же осознают, какой смысл эта история может донести до новичка. Как правило, весь процесс занимает 45−60 минут, и каждый участник выходит из него с несколькими готовыми историями для работы с новичком.
Вместе с Ангелиной Зоновой, руководителем группы адаптации в бизнес-группе Екома и Райдтеха в Яндексе, мы составили бесплатную подборку вопросов: «6 историй в работе бадди». В файле на Яндекс Диске вы найдёте больше специальных вопросов, которые помогут вспомнить полезные для адаптации истории — для формирования доверия с новичком, нормализации ошибки, прояснения ожиданий и т. д.
Изучаем структуру истории
Чтобы рассказ наставника звучал стройно и нёс нужный смысл, в третьей части мы изучаем упрощённую структуру истории. История для бадди строится по простой схеме — обычно участники улавливают паттерн интуитивно, прослушав несколько историй. Первая часть — сотрудник ещё не знает, как в компании можно поступать, а как нет. Дальше происходит какое-то событие — момент «разрешения» поступать так или иначе. И вторая часть — сотрудник делает вывод: «Вот как можно поступать в нашей компании».
Вот как эта структура выглядит на примере истории Маши, которой я поделился выше. История учит тому, что в компании можно критиковать продукт, если это полезно и конструктивно:
1 часть: Маша критикует продукт без понимания того, какие последствия её ждут. Узнав о том, что руководитель в курсе критики, Маша не ждёт ничего хорошего в свой адрес.
Момент разрешения: руководитель говорит Маше: «Мне как раз такие люди в команде и нужны».
2 часть: Сцена спустя два года, в которой Маша всё ещё в компании и получает удовольствие от работы.
Вот как эта структура выглядит на примере истории Маши, которой я поделился выше. История учит тому, что в компании можно критиковать продукт, если это полезно и конструктивно:
1 часть: Маша критикует продукт без понимания того, какие последствия её ждут. Узнав о том, что руководитель в курсе критики, Маша не ждёт ничего хорошего в свой адрес.
Момент разрешения: руководитель говорит Маше: «Мне как раз такие люди в команде и нужны».
2 часть: Сцена спустя два года, в которой Маша всё ещё в компании и получает удовольствие от работы.
У бадди нет задачи провести инструктаж и по пунктам перечислить правила поведения в компании. Задача бадди — передать опыт и показать процесс, как он пришёл к тому или иному выводу.
Давайте потренируемся. Попробуйте послушать ещё одну историю и найти в ней две половинки. Момент до которого мы, как слушатели, ещё не знаем, можно ли нарушать субординацию в компании. И момент, после которого осознаём, что можно это делать во благо клиента:
Резюмируем и советуем, что ещё изучить по теме
Работа с бадди — далеко не всё, что компания может сделать, для того, чтобы новички адаптировались. В ходе работы с Яндексом мы обучали их бадди, но это была только капля в море.
Вместе с Ангелиной Зоновой, руководителем группы адаптации в бизнес-группе Екома и Райдтеха в Яндексе, мы выступили на конференции HR Kanoon от Selectel и ЭКОПСИ. Смотрите запись выступления на YouTube, чтобы узнать, как Яндекс адаптирует новичков, а заодно изучите процесс работы с историями со сцены:
Вместе с Ангелиной Зоновой, руководителем группы адаптации в бизнес-группе Екома и Райдтеха в Яндексе, мы выступили на конференции HR Kanoon от Selectel и ЭКОПСИ. Смотрите запись выступления на YouTube, чтобы узнать, как Яндекс адаптирует новичков, а заодно изучите процесс работы с историями со сцены:
Другие Кейсы
Напишем историю вместе
Напишем историю вместе
Расскажите, каких изменений вы хотите добиться, и мы будем рады вместе создать проект, который войдет в историю. Заполните форму или напишите в телеграм.