Напишите нам
Подберём формат под ваш запрос или создадим новый. Для этого оставьте нам свои контакты, и мы свяжемся с вами.
спасибо
Как через истории транслировать новые правила работы
На примере компании X5 рассказываю, как сделать так, чтобы сотрудники сами нашли ответ на вопрос, почему правила важно соблюдать.
Недостаточно озвучить список правил, чтобы изменить поведение людей. Наша психика устроена иначе: мы редко меняем поведение и следуем новым правилам, когда нам просто объявляют, как действовать «правильно». Более того — ультимативные формулировки сотрудники могут воспринять как внешнее давление. В лучшем случае люди согласятся с правилами формально и будут следовать им, пока руководитель контролирует. В худшем — правила вызовут скепсис, сопротивление и поток анти-историй в формате: «Я знаю, зачем это правило ввели на самом деле! Как-то раз этот начальник…».
Люди начинают действовать по-другому, когда понимают, как руководители пришли к новому правилу и почему важно ему следовать. Найти ответ на вопрос «Почему?» помогают истории. Они не предписывают нормы поведения, а предлагают увидеть перспективу тех или иных поступков: истории показывают, что происходит, когда команда следует правилам, и что — когда нарушает. И именно понимание перспективы помогает решиться следовать правилам, даже если это сложно и нарушает привычный комфорт.
На примере компании X5 рассказываю, как мы помогли транслировать правила для сотрудников L&D-функции, чтобы они осознанно выбирали им следовать — без давления и контроля.
Люди начинают действовать по-другому, когда понимают, как руководители пришли к новому правилу и почему важно ему следовать. Найти ответ на вопрос «Почему?» помогают истории. Они не предписывают нормы поведения, а предлагают увидеть перспективу тех или иных поступков: истории показывают, что происходит, когда команда следует правилам, и что — когда нарушает. И именно понимание перспективы помогает решиться следовать правилам, даже если это сложно и нарушает привычный комфорт.
На примере компании X5 рассказываю, как мы помогли транслировать правила для сотрудников L&D-функции, чтобы они осознанно выбирали им следовать — без давления и контроля.
СИТУАЦИЯ
X5 — крупнейший продуктовый ритейлер. В него входят «Пятёрочка», «Перекрёсток», «Чижик», «Виктория» и другие сети — всего более 28 тысяч магазинов.
Внутри L&D-функции компании много разных направлений и команд — у каждой свои процессы, инструменты и секреты успеха. Это естественным образом снижает согласованность: решения дублируются, полезные наработки остаются внутри отдельных команд, а перед запуском новых инициатив не всегда происходит проверка, есть ли эта иницитива у «соседей».
Чтобы договориться о процессе работы на уровне функции, команда организовала сессию и сформулировала общие правила. Например:
→ Создал программу, проект, тренинг — расскажи коллегам и поделись инструментом.
→ Прежде чем создавать или приобретать новое решение, проверь ресурсную базу X5.
→ Внедряй решение только тогда, когда проверил его жизнеспособность.
При этом руководители понимали: если озвучить правила списком, это не запустит изменения в команде. Мы решили действовать через истории: транслировать правила так, чтобы люди сами захотели им следовать.
X5 — крупнейший продуктовый ритейлер. В него входят «Пятёрочка», «Перекрёсток», «Чижик», «Виктория» и другие сети — всего более 28 тысяч магазинов.
Внутри L&D-функции компании много разных направлений и команд — у каждой свои процессы, инструменты и секреты успеха. Это естественным образом снижает согласованность: решения дублируются, полезные наработки остаются внутри отдельных команд, а перед запуском новых инициатив не всегда происходит проверка, есть ли эта иницитива у «соседей».
Чтобы договориться о процессе работы на уровне функции, команда организовала сессию и сформулировала общие правила. Например:
→ Создал программу, проект, тренинг — расскажи коллегам и поделись инструментом.
→ Прежде чем создавать или приобретать новое решение, проверь ресурсную базу X5.
→ Внедряй решение только тогда, когда проверил его жизнеспособность.
При этом руководители понимали: если озвучить правила списком, это не запустит изменения в команде. Мы решили действовать через истории: транслировать правила так, чтобы люди сами захотели им следовать.
Убедились, что правила сформулированы конкретно
Правила будут работать, только если они сформулированы достаточно конкретно. А именно:
— Формулировку одинаково понимают все сотрудники;
— Легко проверить на практике, соблюдается правило и нет;
— Правило легко перевести в действие: «сделай X, затем Y».
Когда конкретики нет и правило звучит как абстракция, например, «действуем ответственно», «поступаем правильно», у людей появляется широкое поле для интерпретаций.
Если задать группе вопрос из серии «Расскажите про случай, когда вы поступили правильно», 10 сотрудников расскажут 10 историй с разным посылом. Слова вроде «правильно», «ответственно», «честно» — это не конкретное действие, а субъективная оценка. И у каждого человека будет свой словарь трактовок: его формируют личный опыт, корпоративная культура, прошлые руководители. В итоге один человек считает, что «поступить правильно» — это «работать строго по инструкции», а другой — «нарушать инструкцию в угоду скорости». И они оба будут правы исходя из своей системы координат. Но для бизнеса это большая проблема: такие правила сложно стандартизировать.
Хороший маркер конкретики: попробуйте представить правило как сцену из фильма. Если получается — оно будет работать. Если нет — формулировку стоит доработать. Попробуйте добавить глаголы и убрать наречия.
— Формулировку одинаково понимают все сотрудники;
— Легко проверить на практике, соблюдается правило и нет;
— Правило легко перевести в действие: «сделай X, затем Y».
Когда конкретики нет и правило звучит как абстракция, например, «действуем ответственно», «поступаем правильно», у людей появляется широкое поле для интерпретаций.
Если задать группе вопрос из серии «Расскажите про случай, когда вы поступили правильно», 10 сотрудников расскажут 10 историй с разным посылом. Слова вроде «правильно», «ответственно», «честно» — это не конкретное действие, а субъективная оценка. И у каждого человека будет свой словарь трактовок: его формируют личный опыт, корпоративная культура, прошлые руководители. В итоге один человек считает, что «поступить правильно» — это «работать строго по инструкции», а другой — «нарушать инструкцию в угоду скорости». И они оба будут правы исходя из своей системы координат. Но для бизнеса это большая проблема: такие правила сложно стандартизировать.
Хороший маркер конкретики: попробуйте представить правило как сцену из фильма. Если получается — оно будет работать. Если нет — формулировку стоит доработать. Попробуйте добавить глаголы и убрать наречия.
Изучив правила, мы выдохнули с облегчением и гордостью за коллег — правила изначально были прописаны так, что о каждом из них можно было снимать кино. Кроме того, коллеги сами подобрали под каждое правило спикера, который представит правило команде. Следующим шагом был подготовительный разговор с каждым спикером.
Сформулировали истории про соблюдение правил
Правило — это описание поведения: как надо действовать. Хорошая история должна пояснять, почему надо действовать именно так. А это значит, что в истории должен быть пример нарушения или соблюдения правила и последствия, которые за этим следовали.
Чтобы произвести эффект и побудить соблюдать правило, история про соблюдение правила должна включать 3 момента:
1. Столкновение с выбором: момент, когда сотрудник буквально столкнулся с выбором, соблюдать правило или нет, и пока ещё не принял это решение.
2. Выбор и цена: это описание того, чего стоило первое соблюдение правила в краткосрочной перспективе (скорее всего, соблюдать правило впервые было неудобно, страшно или неловко).
3. Выгода и гордость: это момент, когда сотрудник приобрёл что-то хорошее благодаря соблюдению правила и почувствовал, что не зря поступил именно так.
1. Столкновение с выбором: момент, когда сотрудник буквально столкнулся с выбором, соблюдать правило или нет, и пока ещё не принял это решение.
2. Выбор и цена: это описание того, чего стоило первое соблюдение правила в краткосрочной перспективе (скорее всего, соблюдать правило впервые было неудобно, страшно или неловко).
3. Выгода и гордость: это момент, когда сотрудник приобрёл что-то хорошее благодаря соблюдению правила и почувствовал, что не зря поступил именно так.
После того, как мои собеседники делились своими воспоминаниями, я задавал им три вида вопросов, чтобы найти и заложить в рассказ описанные выше моменты:
1. В какой момент вы ещё не решились соблюсти правило и находились перед выбором? Что вы чувствовали? Что вас останавливало?
2. Что помогло решиться соблюсти это правило? Что вы сделали? Как это было? Где вы были в этот момент?
3. Какие позитивные последствия соблюдения правила вас хотя бы немножко удивили и порадовали? Что вы почувствовали?
1. В какой момент вы ещё не решились соблюсти правило и находились перед выбором? Что вы чувствовали? Что вас останавливало?
2. Что помогло решиться соблюсти это правило? Что вы сделали? Как это было? Где вы были в этот момент?
3. Какие позитивные последствия соблюдения правила вас хотя бы немножко удивили и порадовали? Что вы почувствовали?
Приведу пример очень сильной истории от участницы про правило «Создал программу, проект, тренинг — расскажи коллегам и поделись инструментом».
Команда запускала стратегический проект «Директор-партнёр» — программу обучения для тысяч директоров компании. Архитектуру программы собирали с нуля на протяжении квартала: это была большая методологическая работа.
И в какой-то момент руководство решило объединить проект с коллегами из другой команды — нужно было синхронизировать подходы и сделать единое обучение для директоров «Пятёрочки» и «Перекрёстка».
Я на тот момент совсем недавно работала в компании и не знала коллег из соседнего проекта. Я понимала, что мне нужно поделиться наработками с коллегами. Но идти на контакт не хотелось: было страшно, что коллеги начнут критиковать проделанную нами работу, и весь процесс застопорится. Я как лидер проекта думала, что всю работу нужно будет буквально начинать сначала. При этом воркшоп уже стоял в календаре — отступать было некуда.
Я понимала, что раз встреча уже назначена, то надо действовать максимально открыто. Я выложила на стол наработки нашей команды, показала логику и решения. И дальше случилось то, чего я не ожидала. Вместо критики коллеги ответили поддержкой: «Классно, что у вас это уже есть — нам это нужно. А у нас есть вот такие блоки — возможно, вам пригодится».
В итоге наши команды собрали классный продукт на стыке экспертиз, и мы успешно запустили обучение. А позже на отдельных воркшопах мы даже разбирали практики, за счёт которых процесс работы получился таким удачным. А я очень гордилась коллегами, которые вот так поддержали мою открытость.
И в какой-то момент руководство решило объединить проект с коллегами из другой команды — нужно было синхронизировать подходы и сделать единое обучение для директоров «Пятёрочки» и «Перекрёстка».
Я на тот момент совсем недавно работала в компании и не знала коллег из соседнего проекта. Я понимала, что мне нужно поделиться наработками с коллегами. Но идти на контакт не хотелось: было страшно, что коллеги начнут критиковать проделанную нами работу, и весь процесс застопорится. Я как лидер проекта думала, что всю работу нужно будет буквально начинать сначала. При этом воркшоп уже стоял в календаре — отступать было некуда.
Я понимала, что раз встреча уже назначена, то надо действовать максимально открыто. Я выложила на стол наработки нашей команды, показала логику и решения. И дальше случилось то, чего я не ожидала. Вместо критики коллеги ответили поддержкой: «Классно, что у вас это уже есть — нам это нужно. А у нас есть вот такие блоки — возможно, вам пригодится».
В итоге наши команды собрали классный продукт на стыке экспертиз, и мы успешно запустили обучение. А позже на отдельных воркшопах мы даже разбирали практики, за счёт которых процесс работы получился таким удачным. А я очень гордилась коллегами, которые вот так поддержали мою открытость.
Эта история показывает: соблюдение правила случилось не само собой. За соблюдением правил стоял выбор и живые, человеческие эмоции. В одну сторону тянул страх: «меня раскритикуют», «мою работу обесценят», «столько усилий зря». А на другой чаше весов были ответственность за результат и желание сделать сильный продукт, которые и привели к правильному выбору.
Когда в истории видно момент развилки и последствия решения, правило перестаёт быть абстрактной формулировкой. Оно становится понятным человеческим действием: «мне было страшно, но я всё равно выбрала следовать правилу».
Когда в истории видно момент развилки и последствия решения, правило перестаёт быть абстрактной формулировкой. Оно становится понятным человеческим действием: «мне было страшно, но я всё равно выбрала следовать правилу».
Сформулировали истории про нарушение правил
Другие спикеры рассказывали истории не про соблюдение, а про нарушение правил. Так одна участница поделилась историей про правило: «Создавая общее решение (контент, процесс, активность и пр.), проверь, насколько оно может быть применимо».
Коллеги из центрального офиса сообщили, что готовят общий курс про прохождение «высокого сезона» — новогодние авралы, сентябрьские пики и всё в этом духе.
Я сразу поделилась опасением с коллегами: в нашем бизнес-юните высокий сезон устроен иначе, универсальный курс, скорее всего, не подойдёт. Но коллеги всё равно разработали общий продукт.
В итоге из всех созданных материалов нашему подразделению подошло процентов пять. Команда потратила много сил, а результат оказался почти неприменимым, потому что потребность бизнес-юнита не согласовали заранее.
Я сразу поделилась опасением с коллегами: в нашем бизнес-юните высокий сезон устроен иначе, универсальный курс, скорее всего, не подойдёт. Но коллеги всё равно разработали общий продукт.
В итоге из всех созданных материалов нашему подразделению подошло процентов пять. Команда потратила много сил, а результат оказался почти неприменимым, потому что потребность бизнес-юнита не согласовали заранее.
На первый взгляд, это хорошая история про нарушение правила: конкретная, ёмкая, рассказана от первого лица. Но тут кроется большая проблема, которая часто проявляется в первой версии истории — рассказ оставляет неприятное ощущение: «Вы все вокруг не правы, а я одна молодец». Правило становится понятным, но внутри вместо желания следовать правилу остаётся отторжение к рассказчице.
Чтобы помочь рассказчице доработать историю, мы сместили фокус с внешних обстоятельств на её роль в этих событиях. Я задал рассказчице три непростых вопроса:
1. «Как ты отреагировала, когда коллеги проигнорировали твоё опасение по поводу применимости курса и продолжили делать по-своему?»
Рассказчица призналась: ей не хотелось выглядеть человеком, который только и делает, что критикует. Она подумала: «А вдруг прокатит? Вдруг часть материалов всё-таки подойдёт?».
2. «Когда стало ясно, что надежда была беспочвенной?»
Это случилось, когда рассказчица открыла присланные материалы и пролистала слайды: из 100 ей подошло штук 5. Конечно, в этот момент она подумала, что была права. Но одновременно осознала, что напрасно не настояла на соблюдении правила.
3. «Что ты чувствовала в конце всей этой истории и чему научилась?»
Рассказчица сказала: «Честно, мне было очень грустно, что я не настояла, и теперь коллегам придётся переделывать работу. Я поняла, что порой важно быть Бабой Ягой, которая против, даже если это очень трудно».
1. «Как ты отреагировала, когда коллеги проигнорировали твоё опасение по поводу применимости курса и продолжили делать по-своему?»
Рассказчица призналась: ей не хотелось выглядеть человеком, который только и делает, что критикует. Она подумала: «А вдруг прокатит? Вдруг часть материалов всё-таки подойдёт?».
2. «Когда стало ясно, что надежда была беспочвенной?»
Это случилось, когда рассказчица открыла присланные материалы и пролистала слайды: из 100 ей подошло штук 5. Конечно, в этот момент она подумала, что была права. Но одновременно осознала, что напрасно не настояла на соблюдении правила.
3. «Что ты чувствовала в конце всей этой истории и чему научилась?»
Рассказчица сказала: «Честно, мне было очень грустно, что я не настояла, и теперь коллегам придётся переделывать работу. Я поняла, что порой важно быть Бабой Ягой, которая против, даже если это очень трудно».
Доработанная версия истории звучит совсем иначе. В ней нет позиции «я права — вы нет». Ответственность за решение берёт на себя рассказчик, и эта ответственность моментально передаётся слушателю!
Подготовить историю про нарушение правил помогают вопросы:
1. В какой момент, принимая решение нарушить правила, вы были уверены, что поступаете абсолютно адекватно? Что с вами происходило? Что вы чувствовали? Что вы думали о себе и своём поступке?
2. В какой момент вы удивились, что последствия вашего поступка были не такими радужными, как вы себе рисовали?
3. Как это повлияло на ваши дальнейшие решения? Чему вас научило сожаление о нарушенном правиле?
1. В какой момент, принимая решение нарушить правила, вы были уверены, что поступаете абсолютно адекватно? Что с вами происходило? Что вы чувствовали? Что вы думали о себе и своём поступке?
2. В какой момент вы удивились, что последствия вашего поступка были не такими радужными, как вы себе рисовали?
3. Как это повлияло на ваши дальнейшие решения? Чему вас научило сожаление о нарушенном правиле?
Часто с одним и тем же правилом у человека связаны сразу несколько историй. И если он рассказывает эпизод про нарушение, полезно добавить второй — где правило удалось соблюсти именно потому, что перед глазами все еще стоял прошлый, негативный опыт. В паре такие истории работают сильнее.
подведем итог
Правила существуют, чтобы ограничивать выбор человека и направлять его на полезные для команды и компании поступки. Но, транслируя правила, важно помнить: рассказ о правилах должен прояснять, почему его важно соблюдать, а не только предписывать, как себя стоит вести.
Именно поэтому история о том, как кто-то выбрал нарушить или соблюсти правило, играет куда большую роль, чем описание самого правила. История показывают живой процесс выбора другого, его эмоций, сомнений, опасений, и помогают слушателям в аналогичных ситуациях делать правильный выбор.
Именно поэтому история о том, как кто-то выбрал нарушить или соблюсти правило, играет куда большую роль, чем описание самого правила. История показывают живой процесс выбора другого, его эмоций, сомнений, опасений, и помогают слушателям в аналогичных ситуациях делать правильный выбор.
Другие Кейсы
Напишем историю вместе
Напишем историю вместе
Расскажите, каких изменений вы хотите добиться, и мы будем рады вместе создать проект, который войдет в историю. Заполните форму или напишите в телеграм.